（以下文章来源于组织学习力 ，作者张立志）
培训中最大的难题是什么？就是如何去跨越“从知到行”的鸿沟。
这种效果的发生不是自然而然的，也不是一蹴而就的，而是需要在团队中打造一个能量场，用多种干预手段持续推进，让改变成为一种习惯。
在我的新课《组织学习力-让员工能力跟上业务需要》中提到了易于操作的“5P法”。
Piece-化整为零，切勿“贪多求全”
在《重新定义团队》一书中提到了谷歌打造学习型组织的3个原则。
1、只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入；
2、让最优秀的员工教学；
3、进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。
其中第三条给我启发极大，我们在很多学习项目中，兼顾了各方利益相关者的诉求，结果是一次希望解决的问题太多，期待着给员工大脑装入各种知识（信息）后，他们就瞬间成为了无所不能的人，情商高了、沟通好了、敬业了、会带团队了……，世间哪里有这样的灵丹妙药啊。
“化整为零”的基本要求就是，一个时间段内仅仅刻意练习一个技能点，切记这里的点是指颗粒度很小的一个最小单元。
比如在经典的《领导力》一书（课）中提到了卓越领导力的五项行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
该课程学习是2天的时间，但是要让员工具备这五项塑造，真正拥有这五项行为，可能刻意练习2年的时间都不够。其中这5项中每一项的颗粒度仍然很大，比如激励人心，还可以拆出来很多颗粒度很小的行为，其中非物质激励，口头表扬这项行为如果管理者刻意练习一个月就能习得也足以令人敬佩了。
我看过很多公司学习项目中员工制定的IDP，其实就是在互相应付。里面提到的内容颗粒度都太大，比如要提升领导力、提升沟通能力，这些没有太多实际意义，缺乏行为化的设计。
Partner-召唤同伴，切勿“独自苦行”
要发生行为改变，意味着消耗更多能量，意味着“很辛苦”。正所谓一个人可以走得很快，但一群人可以走得更远。相互陪伴中可以给予支持和能量。
在一个团队中，也可以发挥从众效应，有时你之所以做某事，是因为同伴都在做；利用行为的传染性，看到别人已经在改变，也会督促自我发生改变。
华为是强大组织学习力的典范。在华为，销售团队经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，彼此会看到自己的不足，继而强化训练。熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。
在学习项目中，我们会分组，这个小组不仅仅是上课时的小组，更是工作中刻意练习的搭档，伙伴间起到互相督促、互相反馈、彼此支持的作用。
作为团队管理者，同样要意识到学习伙伴的价值，定期组织刻意练习活动，员工间互相点评反馈，给予指导，尤其是发挥优秀员工的作用，让他们做导师，支持到新员工的成长。
Progress-看到进步，切勿“不知进展”
有人做过一个实验。三组人分别向20公里外步行：
第一组对路程名称和长短毫不知情，只告诉他们跟向导走，走四五公里有人叫苦，走一半有人几乎愤怒，抱怨为什么要走这么远，何时才能到？离终点只剩下三四公里时，有人甚至在路边不愿意走，坚持到终点只有一半人左右。
第二组人知道目的地名字和路段，但路边没有路牌，他们只能凭感觉，估计行程和距离走到一半时，大多数人想知道他们已经走了多远。比较有经验的人说大概走了一半，又簇拥着向前走，到全程3/4时，大家情绪低落，疲惫不堪，路程似乎还很长，当有人说快到了，大家又振作起来，加快了步伐。
第三组人不仅知道目的地名称，且公路上每公里就有一块里程碑。人们边走边看，每缩短1公里，便有一小阵欢呼，行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪高涨，很快就到达了目的地。
其内在机制是让每一次小进步都成为下一步的能量，当我们不知道自己目前所处位置，看不到自己的进步时，就容易陷入到迷茫中，甚至会放大到达终点的难度，产生更多的内心阻力。
比较好的做法是，不要展示结果，而是要展示行为性指标，让员工看到自己的进步，以及和队友之间的对比。
比如每日拨打电话的次数，每日拜访客户的有效时长，每天获得的有效线索，赞美下属的次数等，有的公司还通过将这些数据上墙的方式，让员工“看到”进步。也有公司通过在系统中展示或用海报展示的方式，及时记录员工的每一次尝试。
Party-及时庆祝，切勿“吝惜赞美”
在管理中，很多管理者往往挑毛病多，赞美少。认为员工作对了做好了是正常的，因此就像拿着个放大镜一样去挑毛病。
要知道“快乐”也是生产力，大脑需要分泌多巴胺。人要发生改变，要精进自己的工作，是需要消耗更多能量的，而管理者就要充当能量的“发射器”。
每个人都有“被看见、被认可”的需要，要在团队中营造这种氛围，尤其是整个团队在刻意练习某项技能时，这种互相看到，团队庆祝就显得尤为重要。也让整个团队充满正能量。
而庆祝员工的进步，本身也是对其他员工的一种提醒和激励，互相成为镜子，成为彼此能量的来源。
其实，这种“庆祝”可以是很简单的对对方的一种肯定，比如“我看到你今天在拜访客户前研究了大量的客户资料”“你今天在和客户沟通时问出了几个很有力的问题”……
当然也可以是很正式的请大伙喝一杯咖啡，去一起唱歌，在周例会时为进步的员工发一个红包，戴一枝小红花。
Prompt-设置提醒，切勿“不了了之”
什么是“不了了之”，就是工作忙起来，逐渐把学到的知识，立下的flag慢慢忘记了。
在《福格行为模型》中提到了一个行为改变公式，B=MAP，其中M是动机Motivation，A是能力Ability，P是提醒Prompt，在书中作者强调了提醒的重要性。
提醒是一种非常有效的方式。如果你参加了一项培训，或者学习了一个知识，在没有人提醒的情况下，很可能过段时间就忘记了。我们要将需要练习的技能嵌入到工作中，就要有提醒机制。在《福格行为模型》中分享的均为个人如何自我提醒的方法，而本书基于团队共同学习，提出在团队中的三种提醒方式：
1.互相提醒：优秀团队的一个特征是相互担责，同事间对于工作中做得不到位的行为予以提醒。进一步我们看到他人的改变也是对自我的一种提醒。也可以组建学校小组，设置学习搭档，互相提醒、监督和鼓励。
2.固定人提醒：提醒的人可以是管理者自己，也可以是被指定的轮值敲铃人，比如有公司在推行OKR时，每天固定时间会有人在群里提醒大家“你今天OKR了吗？”，在每周固定时候提醒大家“你本周复盘了吗？”
3.环境提醒：除了靠人来提醒，还可以通过外部环境提醒，比如张贴海报，在每个人办公桌上贴“小贴士”。我去字节跳动讲课时，就在他们办公室、会议室甚至是卫生间看到关于价值观行为的一些小贴士，提醒员工践行这些行为。
在线技术已经在帮助大家解决靠人来提醒的问题，比如市面上流行的OKR落地系统中就会有定时提醒功能，提醒员工定时复盘和更新OKR进度。包括一些在线学习平台，也会在固定时间提醒员工进行刻意练习。
提醒时机的设计非常关键，一定要考虑到员工的工作场景，不违和地嵌入到员工的日常工作中，而不能过多影响到员工的正常工作。
“道可顿悟，术须渐修”。思考下，你所在团队接下来要共同提升哪些技能？如何用“5P”法实现团队的持续进化？
