作者：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家，代表作有《执行》《领导梯队》等
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自拉姆·查兰《卓有成效的领导者》，2018年机械工业出版社出版
核心技能将领导者分为两类：一类能够达成目标，另一类则不能。核心技能是那些知道自己在做什么的成功领导者的标志，他们为组织创造长期价值，并实现短期业绩目标。
外表特质是阻碍我们发现成功领导者的关键因素。我们经常看到有的人因为外在的个人特质和魅力而被选拔担任领导，比如，高智商、良好的形象、出色的沟通能力、大胆展望的能力、一个天生的领导者等等。智商、自信、魅力和沟通能力以及拥有愿景都是重要的，然而，个人特质只是领导力的一小部分，离开了成功领导者的8项核心技能，它们的价值会大打折扣。
在现在和未来最具挑战性的商业环境中，领导者的8项核心技能是领导者必须具备的能力，同时它也是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，直接关系到领导者为公司带来盈利和发展。
定位是我们业务发展的核心，也是业务能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。
定位不是一劳永逸的，当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须不断地塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。
按照我的判断，在40年的职业生涯中，大多数21世纪的领导者都将必须对他们的企业进行四次或更多次的定位。这包括做出基本的决策、什么应该增加到业务当中、什么应该取消，也包括发现利润增长的新机会，对市场重新进行细分以及决定采用哪种新技术。
对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心技能之一，定位能力是领导者必备的第一能力。没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。
重新定位的核心技能要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。
比如新兴行业的崛起、非传统竞争者开始出现、重要竞争者的定位发生了变化、新顾客群体的出现、消费方式受到来自新技术的廉价供应方式的影响、顾客流失、在关键细分市场失去市场份额、新业务模式和管理模式的出现、毛利降低、现金流意外减少、顾客满意度下降……
上述这些信号也许在刚开始时非常微弱，发展缓慢，但随后会导致我们的业务机会的快速增加或下滑。我们必须不断地搜寻这些或其他信号，即便我们的业务正在盈利。要不断重新评估市场定位，要有自我觉察能力，做需要做的事，而不是做那些让自己心安理得的事。
一直以来，企业都必须应对变化的世界，但是，21世纪的领导者面临的变化节奏和突然性是不一样的。领导者的责任就是应对这种变化，领风气之先，保证企业的定位在现在和将来都能盈利。这需要一种特殊的能力，从心理上应对这种复杂性和模糊性，形成一种对正在发展的形势的认识。正是这种把握外部变化的能力让我们能够合理地判断世界的走向，让我们的企业保持积极的攻势。
从复杂的外部环境中寻找机会，并不只是简单地进行传统的竞争分析，或者通过现有的产业结构预测未来，也不应过分依赖于专家的建议。
以下7个简单的问题能够帮我们对身边的复杂世界进行分类和预测：当今世界正在发生什么改变？我的认知模式当中哪些有效，哪些无效？外界变化对每个人意味着什么？外界变化对我们意味着什么？一定会发生什么？参与竞争，我们必须要做什么？下一步我们该做什么？
只有通过对遥远未来的展望和考虑那些看起来与现在没有直接联系的发展趋势，我们才能做出足够的分析，以应对外界飞速的变化和新的发展机遇。我们必须从外部环境的视角来看待企业内部。有太多人是从企业内部观察外部环境，它们的视角是在过去基础上形成的狭窄的公司或行业的视角。我们需要拓宽视野，从外部环境看企业，开放地对待我们所察觉的趋势及其对企业的影响。
我们需要从广阔的视野出发来思考和确定潜在的趋势和规律。我们应该有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情，然后我们需要找到趋势和规律。这一过程就像解开一个谜语，毅力和自信是必需的。另外，傲慢、缺乏安全感等性格将会影响这些能力的发挥，使我们过滤掉不想知道的信息或不同观点。
这个世界已经发生根本的改变。我们不能以不变应万变，坐等外部变化变得清晰可见才开始行动。有些人非常谨小慎微，他们在外部变化模式已非常清晰，或已经经过他人行动验证之前，不会轻易采取行动。另一些人则恰恰相反，他们会在外部环境变化刚刚初露端倪的时候就采取大胆的行动。还有一些人仅仅依靠很少的一点数据支持自己的预测就采取行动，忽略掉所有与预测不符的事情。
然而，胜利将只属于那些现实主义者，他们会在复杂的现实中挑出那些关键的变量，观察它们将怎样结合，然后总结出外部世界的发展将走向何方。
对于领导者的成功来说，最重要的工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同达成目标。领导者的业绩取决于他是否有能力让员工全力以赴、达成组织的目标。但每个领导者都知道，想让员工劲往一处使就像把猫赶到一起一样难。也许领导已经费尽心力，但员工还是我行我素。
一些高明的领导者破解了这个谜题，能够让组织里的人齐心协力地工作。通过多年的观察，我总结出了这种管理组织的社会面、达成组织目标的能力，我将这种协调员工齐心协力工作的机制称作组织的社会系统。
每个公司，从大的企业到两个人经营的店铺，都有一个社会系统，即人们一起工作的各种方式。他们相遇，然后对彼此产生积极或消极的影响。他们建立起相互的关系，并互相感受对方。他们分享信息，并做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量，也可能导致内耗，这决定了他们是否会履行他们对彼此的承诺。
擅长诊断、设计和领导社会系统的能力，正是成功领导者能够动员员工达成目标的原因。以下九项内容能够帮助我们对公司的社会系统做出恰当的评价：
①每个组织中存在的内部矛盾被摆上桌面。
②这些矛盾及时地被那些致力于完成业务目标的人解决了。
③不同部门之间的信息流传达顺畅，没有被隐瞒或是歪曲。
④人们能够提出正确的问题，大家可以开诚布公地进行对话。
⑤公司对运营沟通机制进行了精心设计，因此可以做出高质量、快速的决策，以帮助组织实现预期目标。
⑥我们了解什么时候需要建立运营沟通机制，以便人们相互协调和共享信息。
⑦运营沟通机制要不断做出适当改进。
⑧每个运营沟通机制都有畅通的渠道与外部真实信息相联系。
⑨领导者们有面对现实的勇气和按照企业价值观重塑员工行为的能力。正确的行为和价值观得到鼓励，偏离的得到纠正。
证明我们拥有选拔和培养领导人才的能力的一个确切信号是，当我们离开一个组织时，这个组织已经比我们接管之前更加强大。
作为一个领导者，我们的职责是达成目标，但不是要我们亲力亲为。我们达成目标的能力取决于我们带动其他领导者的能力。我们必须具备相应的能力来对人才做出准确的评价，并发掘出他们的潜能。然后我们要主动给他们提供机会，不仅要发展业务，还要检验和提高他们的能力。
一种通常的锻炼领导者能力的方法是，留出一个空缺的职位，看谁适合做。但是，我们首先关注的应该是人，而不是这个职位。我们应该在组织中发掘具有领导才能的人选，为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，学习新的能力，然后观察和检验他们的能力，但首先应该创造一个机制，以便使这些举措可以被规范地执行。
我们必须要培养和提高自己评价人才的能力，就是说应该每月、每周、每天在这上面花费时间和精力，而不是等到年度人才总结会或是讨论继任人选时才考虑。我们应该对一个人的能力有所认识，还要从多方面了解这个人：他喜欢做什么?他是如何思考的?他和其他人是如何相处的?然后我们就可以为这个人选择一个适合的职位，人尽其才，同时提高业绩。
我们需要在实践中提高观察力，同时还要防止心理因素阻碍自己对一个人做出正确的判断。对一个人进行过于乐观或过于消极的评价所造成的负面影响都是我们难以承担的，还有那些不完整的信息都可能会造成这样的思维定式。人都是在不断成长和改变的，工作的内容也是在不断变化的，所以我们必须保持心态的开放，并不断调整我们对人的评价，以给他们安排适合的职位。我们的责任就是发现这些人才，帮助他们成长，建立一支领导梯队。
如何发现未来的领导者？未来的领导者总是能够达成雄心勃勃的目标；能够不断地表现出自己的成长潜力和适应能力；能够对业务进行全局性的考虑；能够简洁明了地表达自己的想法，勇于提出自己的不同意见；能够拓展人们的思维，激发人们的想象力；能够富有洞察力地对下属做出判断，给予他们反馈并帮助他们发展。与此同时，未来的领导者还具有敏锐的观察力，拥有把业务做强做大的内驱力，善于发掘人才等等。
我们花费了大量时间努力观察、招聘、培养和任用了一群聪明且才能卓著的领导者作为下属成员，这些都非常重要。但是摆在我们面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人团结起来，打造成一支真正的领导团队，通过集体合作推动企业向前发展。
打造团队的核心是让团队理解、聚焦于和致力于总体目标。我们必须帮助他们创造一个我们的业务在外部市场中的整体画面。这样，他们就会知道他们各自的领域应如何相互配合，他们也将有动力和必要的信息来保持协同一致。
我们还必须塑造人们的行为，我们经常看到，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，相互之间只有零星的正式交流。我们需要忍受或挑战狭隘的个人利益、膨胀的自我和控制性很强的个性。
打造团队最重要的工作在于塑造团队背景，这可能需要我们改变我们的领导方式。我们不应该仅仅和下属一对一地工作，私下给他们设定预算、建立目标，然后一对一地对他们进行训练，就好像我们把自己的注意力从一个部门转移到另一个部门。我们必须帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性的行为。所以，我们需要情感上的力量去面对和指导团队中强硬的个体。
很多领导者认为，打造团队不值得投入那么多，那他们就失去了让自己成为杰出的领导者、为企业创造巨大发展的大好机会。人们越能够看到整体的业务图景、其各个部分的相互联系以及业务所处的广阔背景，他们的工作就越出色。
打造团队是一个艰难的过程，但是其回报是巨大的。打造团队涉及以下几个原则：第一，分享数据、原因、结果，以塑造人们对业务及其背景的共同看法。第二，勇敢面对会阻碍团队效能的行为。第三，预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾。第四，选拔合适的人才。第五，提供及时的反馈和指导。第六，认清并避免可能造成麻烦的问题。
目标是我们希望带领组织到达的目的地。一旦我们向组织全体员工进行清晰的沟通，目标就能够协同大家的能量，特别是当目标与物质激励挂钩之后，目标就会对人的行为产生极大的影响。目标给后续的决策和执行设定了一个基调，也会在很大程度上影响最终达到的结果。
很多领导者认为设定目标是一件简单的事情，但实际上，设定正确目标是一系列行动。设定的目标在方向上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和鼓舞性。既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够在长期内获得盈利。由于对某个目标的追求往往会影响到其他目标的完成，所以，各个目标之间也需要进行相互平衡。除此之外，目标还必须既要能够反映外部大环境中的机会，又要充分考虑到公司现有的和潜在的能力。
我们在设定目标时要注意的四个要点：第一，深入观察研究有什么适合公司发展的好机会；第二，充分考虑公司现在和未来实现这些目标的能力；第三，理解这些目标之间的关系，确保这些目标能够同步完成；第四，将远期目标和近期目标巧妙地结合起来。
设定目标是领导者的一项核心技能，必须在合适的层面、合适的时间进行合适的组合。我们不应该仅仅回顾过去的业绩，对其稍做调整就设定为未来的目标，也不应该简单地将行业或整个经济体的目标定位为自己的目标。目标应该反映出未来存在的机会以及我们公司业务的特点。
我们应该有不止一个目标来保持组织的平衡，这些目标也不一定非得全都是量化的或是和财务有关系的。在追求目标的过程中，我们总是会遇到顺境和逆境，这会加快或是放慢我们达成目标的速度，但我们必须要在开始时就清楚地设定时间表。当世界大环境发生变化，机会和组织能力扩张或收缩时，我们必须要适时做出调整。
工作重点是实现达成目标的必由之路，它可以提供一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。当工作重点明确无误时，人们就知道自己具体应该在什么地方集中精力、分配资源，然后坚持到底。
正确的工作重点可以使我们在每件事看起来都非常紧急、纷繁复杂、忙忙碌碌的每一天里做真正重要的事情。正确的工作重点可以使我们从各种让我们感到压力和困惑的要求中解脱出来，让我们找到自己和组织中其他人的工作重心。没有工作重点的人总是会试图做每件事，将宝贵的时间和精力浪费在不重要的事情上。
目标是从5万英尺的高空总揽全局后设定的，而工作重点则是在平地上脚踏实地做出的，我们必须要有足够的耐力和意愿在复杂的细节中探索、思考并定义工作重点是什么，接下来要做什么，有什么样的后果。
工作重点可以决定资源的分配方式，在资源从一个人转移到另一个人的时候可能会引发冲突。因此，工作重点必须要非常明确、具体，最重要的是要可行，但这还不够。在设定工作重点之后，我们必须一遍又一遍地向人们重复这些工作重点，确保他们充分理解和认同，不至于偏离方向。
当我们选择工作重点时，必须要从以下4个标准中取其一：什么是重要的，什么是紧急的，是长期的还是短期的，是现实的还是理想的。如果我们什么都想要而无法做出选择，结果将会非常糟糕。我们必须要有平衡这些方面的心理准备，知道有些不但行不通，还会起反作用。还有一些可能会改变人们之间力量的平衡。但如果我们内心确信自己判断的正确性，而且我们不需要被每个人喜欢，我们就完全能做出正确的选择。
领导公司实现盈利是我们的工作，我们要将大部分时间和精力放在对业务的考虑上。但我们的工作并不是仅此而已。
当前任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润那么简单。“商业就是商业”的日子已经一去不复返了。企业领导者必须能够与市场力量打交道已经是一个过时的结论，21世纪，企业领导者还需要与市场之外的力量打交道。
特殊利益团体始终伴随着我们。如今，公司股东名单上包括一长串的机构和个人的名字，不仅仅是数量的变化，还代表着他们所关注的问题的范围，以及他们对公司业务和所在行业的核心的影响能力的变化。如果公司在某个问题上处理不当，就可能在特殊团体的干涉下遭受严重的损失。
因此，我们面对的挑战就是要和变化中的社会期望保持同步，相应地调整自己的业务，同时还要避免“触雷”。与外部团体打交道也许不会创造出股东价值，但如果不做的话则非常可能严重损害股东价值。
总之，在21世纪，商业领袖们必须要学会应对市场力量，同时还需要尝试处理“市场以外”的力量。未来的领导者要学会喜欢这些工作，至少是不反感，要培养自己处理这些问题的能力。否则他们的公司很可能会陷入被动局面。年轻的领导者也许会在承受社会压力方面有一定的优势，但要每个领导者都建立起一整套处理外部事件的能力体系和判断力确实是一项挑战。显然，作为一个当代领导者，必须拥有一颗坚强的心脏。
