成为一名真正以客户为中心的领导者

尽管许多领导者都敦促员工要把客户放在核心位置。可是，尽管一直以来人们对此都抱有极大的热情，但能真正以客户为中心绝非易事。客户体验往往更多靠数据，并没有落到人际互动上。本章提出5条准则，旨在优化客户体验，让你的公司真正做到以客户为中心。

下面是一个假设场景。

有一家专注于女性运动服装的零售公司，它的企业价值观在官方网站及公司内部随处可见，领导者也时常向员工们强调——顾客、团结、激情、创新。在该价值观的影响下，公司决定重新发布一款瑜伽应用，该应用要真正实现用户互动。该应用内，用户可上传个人瑜伽训练视频，并收到实时反馈。信息技术团队对产品也十分满意，应用发布初期，用户好评不断。

之后，新冠肺炎疫情暴发，人们不得不待在家中，自然也就有更多时间可以做瑜伽，因此对该应用软件的反响更加热烈，受欢迎度远超预期。但是，软件开始出现故障，顾客在登录和反馈方面遇到很多问题。客服中心的工作量增加了67%。面对顾客的反馈，各部门反应也不同，没有一个统一的解决办法。以下是各部门反应的简况：

用户的情绪由兴奋转向失望和恼怒。由于该公司没有回应，用户转而在社交媒体上公开各种负面反馈，并告诫其他用户不要使用该软件。

这样就导致用户净推荐值骤降。

由于董事会分红与该数据挂钩，这件事引起了董事会的重视。

公司随后聘请了一名顾问，电话服务恢复，临时员工就位，此前积压的用户问题处理完毕，信息技术团队也修复了软件故障。不到三周，各项问题得到解决，但用户信任和品牌形象均严重受损，同时还流失了不少用户。

董事会怪罪管理层，管理层把责任推向人力资源部门，人力资源部门推责财务部，财务部甩锅客服中心。最后，矛头都指向了信息技术团队。

矛盾即在此处。受全球化的影响，公司从技术到沟通，一切都发生了变化，而唯一不变的就是客户。彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为：

尽管该主张提出了六十年，但直到今天许多公司对这一基本概念依然认识得不够清楚。

优秀的产品固然重要，但更重要的是客户体验。客户体验可以提升客户忠诚度，打造长期关系，客户体验其实早于客户对产品的使用或者对服务的体验，而且将持续整个产品周期。客户希望能够轻松找到、使用（退回）你的各项产品和服务，希望和你互动，有时还希望能够彼此见面。客户希望得到按需升级的机会，希望自身体验能够进一步优化。他们想要让自己的体验有互动性、可掌控性，也想知道自己作为客户的重要性。这一点从未改变。

但领导者很容易忽视客户面临的现实，如上文的案例分析那般坐井观天。尽管领导者总是告诫下属“一切要以客户为导向”，但实际上，客户往往不过是一份数据——汇报给上级的投诉数据、用户流失及留存率、利润指标或者供行为经济学家研究的视频资料。顾客被用来衡量、获取信息、生成模型，最后被塑造成公司希望的样子。

运筹帷幄：客户是鲜活的人

为了不让案例分析中的情况重演，客户体验需要回归本原。真正以客户为中心的领导者需要具备五条核心准则（图1）。这需要我们亲身体验客户感受，体会客户情感，并以此作为制定公司战略和衡量标准的重要依据。

▲图1 以客户为中心的领导者之五条核心准则

每一天，你都会听到关于客户的一些事情。你会仔细倾听吗？你会帮助别人倾听吗？

若想成为以客户为中心的领导者，第一步便是自我学习。在学习后面几条准则之前，请先站在客户的角度看看。用下列问题反思一下自己目前所处的等级。

你的目标是体验客户的真实感受，并与其建立情感上的联系。这不是一段婆婆妈妈的废话——客户体验不是对客户的纵容，而是公司的立身之本。需要强调的是，此处的客户体验同时指向内部客户和外部客户。

回答完下列问题后，和团队分享一下自己学到了什么。不要互相推诿，把问题归咎于其他部门，例如“如果不是销售部/人力资源部/信息技术部，也不会……”。这是倾听和学习的过程。客户和公司接触时，客户会说什么、做什么？又会有哪些感触呢？之后，再和上层领导分享自己学到的东西，让他们回答同样的问题。一同学习对了解客户具有巨大帮助。

通过思考客户对公司的情感历程，我们可以发现其中一些问题的答案。此处，你的目标应该是把客户互动从一种交易活动转换为一种情感互动——改变个人观点，客户不是数据，是值得我们建立关系的鲜活的人。

和我共事过的多数领导者都了解“客户之旅”这一概念。“客户之旅”指的是，客户和公司接触沟通时所有珍贵的瞬间，从你给客户讲的第一句话开始到关系结束。我在此更进一步，建议读者把“客户之旅”绘制出来，包括关键数据和支持这些数据的过程。

但是，当你审视自己与客户的关系时，有两个重点需要考虑。没错，或许你了解这些数据，但这个过程中客户在哪儿呢？真正重要的不是客户做了什么，而是客户说了什么以及客户的感受。言语和感受之所以重要，是因为情感体验才会建立忠诚和信任——从而最终决定用户净推荐值（或者客户满意度测评）并带来源源不断的商机。

科林·肖（Colin Shaw）和约翰·埃文斯（John Ivens）二人合著的《建立优质客户体验》（Building Great Customer Experiences）一书中指出，有69%的客户称客户体验中情感占50%以上，这话是有道理的。作为人类，每当我们有什么体验，大脑神经都是先走感情再过逻辑。想想，客户体验中情绪越激动（无论好坏），是不是就越难忘？肖和埃文斯认为，感情是可以带来不同的重要因素，但却也是今天最为企业所忽视的一笔宝贵财富。其实感情可以让黯淡的世界重新色彩斑斓。

此处，我们再来仔细分析一下此前的虚拟案例。客户使用该公司软件后，会有一系列行为，如图2所示。

▲图2 客户行为接触点

这种方法有一定作用，可以让公司就软件的功能做出调整。但是，如果我们在其基础上加上情感体验，又会怎么样呢？客户感情接触点如图8-3所示。

▲图3 客户感情接触点

现在，图4清晰展示出了情感对客户——结果的影响，所以这些数据也就更有意义。2013年，科林·肖就这个话题写了一篇很有意思的博客，题目是《即将改变（却并未改变）商界的十五项数据》，其中包括以下四项相关数据：

●  十二次优质体验才能抵消一次负面体验产生的影响。

●  客户与公司的负面互动波及人数是正面互动的两倍。

●  吸引新客户要比留下现有顾客多花六倍工夫。

●  每有一个客户投诉，说明还有其他二十六个客户心存怨气但默不作声。

▲图4 改良后的客户情感接触点

显然，该公司需要修复应用软件存在的问题。但有时，短期内立马修复并不现实，所以应该先照顾客户情绪。在修复软件时，不应该取消电话服务，反而应该通过电话服务安抚用户情绪。诚然，这样做可能在短期内花费更大，但总好过在技术问题解决前就流失大量客户吧。因此，抢在客户情绪转为负面之前，及时干预制止。要知道，如果能和客户进行沟通，客户也会更体谅公司的难处。

“人多力量大”是我母亲最喜欢说的一句话，尤其是我们兄妹们做清洁时。现如今技术飞速迭代发展，我母亲的口头禅也更加适用：各部门齐心合力，我们就会找到实现合作并打造完美客户体验的新方法。可是，许多公司内部竖井心理仍然根深蒂固，此前案例分析中的情况其实非常常见，做事的出发点也仅满足于自保。

为测试公司是否存在竖井心理，可以试着把这个问题拿给公司各部门员工：

谁对客户体验有决定性影响？

如果答案是“所有人”，那可太好了！如果答案是“不知道”“销售部”“客服中心”，或者“不是我”（这个答案更糟），那么公司就已经深受竖井心理之苦。此处我们也需要反思，如果你自己会说：

那么你就已经成为问题的一部分了。

公司的外部客户体验直接反映内部客户体验，这一点早已是老生常谈。如果公司内部不团结，外部客户体验便会受损——在流程解决方案上投钱再多也无法解决这一点。如果公司各部门间沟通流畅，有共同的目标和一颗为客户负责的心，那么还是有机会改变客户的这种不良体验。客户可不会在意公司内部是否团结，他们只关心自己的期望值能否满足（是否偶尔能让他们开心）。

这个问题的答案，在于培养一种人人有责的意识。只关注某一个接触点只会歪曲客户目前面临的情况。客户体验专家罗森（Rawson）等认为：“一次电话、一次实地考察或其他互动方式都无法满足多数客户。事实上，客户根本不在意单独的某个点。提升客户满意度需要多点配合作用，积累客户体验，而这一点少有公司可以做到。”

客服部门的领导者如果可以更有效地影响董事会的决策，那么就可以得到解决技术问题的资金，招贤纳士，优化产品，乃至提升客户服务。领导者需要转变心态，摒弃过去分析数据的习惯，要让与客户之间的沟通人性化。彼得·马西（Peter Massey）是一位客户体验咨询公司的领导者，他认为：“如果高级管理层和客户有共同语言，能说到一起去，那么就很难忽视客户寻求帮助时的沮丧情绪，这样，企业文化就会有所转变。”

有一种情况很常见：一家公司将“让客户满意”作为自己的战略目标，并通过客户调查分数来追踪进展情况。这些调查的确可以在一定程度上说明客户满意度的情况。但是，有些员工因此认为该战略是为了优化调查数据，而非真正打造优质客户体验。在电话客服中心，当以通话的时长来衡量用户体验时，用户净推荐值也会随之下降，这是相当常见的。

关注客户的公司均开始废除一些本身就影响客户体验的测算数据。我自己的培训公司也发现了这一问题，课程结束后的评价得分反而会影响客户体验。由于客户要求在课程结束后得到“80+”的所谓“开心”分数，我们的培训师就只顾和客户度过一段“美好时光”，从而回避了有挑战性的部分，而这些部分恰恰可以帮助客户进步。其实一旦废除此前的评估标准，在培训结束一个月以后以更真实的内部评估取而代之，客户体验会全面提升。

不要误会我的意思。我并不是说评估客户体验相关数据这件事本身不好，因为评估数据往往是了解所处环境和业绩、实现战略目标的唯一途径。客户指标会为我们提供前进方向，并告诉我们哪些行为和举动是客户喜欢的。但是，你必须明确你想从调查中得到什么结果，以及这究竟是否能帮到顾客。

反思时间：联合起来

朱莉·安·海恩斯（Julie Ann Haines）时任威尔士储蓄与贷款社首席客户官，现任首席执行官。她的领导智慧核心，在于给自己的队员提供绝佳客户体验。以下是她作为以客户为中心的领导者的实际经历：

“谈到以客户为中心的领导，我们面临的问题有：同事和客户有距离感，无法着眼全局，无法代表客户解决问题。尽管我们总是以客户满意度高和以客户为中心为荣，但是我们依然于近期实行了三条干预措施，以优化我们的参与方式，提升公司表现。这三条措施分别是：领导者要有共同目标、公司内部鼓励学习、让员工主动做对客户和同事重要的事情。

第一，我们改变了客户体验评估方法，我们收到客户反馈后，几小时之内就直接转给面对客户的同事。过去，用户反馈还要经过市场运作，往往两个月后我们才能收到，而如今，我们能很快听到客户真实的声音，这也是经理与其同事所参与的培训课程所强调的部分。

第二，我们调整了奖励制度，公司的所有员工共享一套奖励制度——收益和用户净推荐值。这可以鼓励公司员工互相借鉴解决方法。

第三，我们要让员工为整个客户之旅负责。例如，开通一个储蓄账户。各个部门的同事可以一同接听客户来电，阅读投诉信，分析客户诉求。经历过这些之后，他们自然会提出一些简单的问题，例如‘要满足常规要求，我们最起码要做到什么？’‘我们为什么不能让这件事简化一些？’‘为什么总是把皮球踢到其他部门那儿去？’在新方法的指导下，各个团队设计出了新的工作方式，大大提升了员工们的参与度，出错率大大降低，效率得到提升，我们的客户核心指标也增加了。

“总的来说，我们的用户净推荐值由68%上升至81%，参与度由74%上升至85%，我们的一些核心团队甚至在没有增加人手的情况下就处理完了所有的客户诉求。”

①  每天，你都会听到一些关于客户的事情，听到客户诉求以后就行动起来！

②  问自己一个最重要的问题：领导者会如何影响客户体验？

③  带领自己的团队，拜访一些优秀团队，带头学习优秀团队的做法。

④  你并不需要白费力气做重复工作，公司中就有优秀范例，你需要做的是发现优秀，复制优秀。

⑤  对客户产生好奇，并针对客户提出一些重要问题。

⑥  让客户活跃在会议上，让客户在会议上有一席之地，享受发言权。

⑦  对公司战略至关重要的单项指标要达成一致，利用技术简化数据、预测趋势和增强可预见性。

⑧  确保全公司能清楚、理解、共享一套测算方法，确保该方法做到以客户为出发点。

⑨  用户的满意是人人追求的目标。

⑩ 公开表彰积极的客户反馈。