（以下文章来源于盖雅学苑 ，作者张超）
胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，也是最寻常的话题，基本上稍有规模的企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。
但是胜任力模型在企业中构建和推广过程并不一帆风顺。
有的企业建模是高层领导者的“自嗨”，既没有接地气的分析调研，也无法赢得群众的认可；有的企业投入大量成本建好模型、“上了墙”，似乎完成了任务，再不谈应用；还有的企业仓促建模，却在使用的过程中发现困难重重，再回头整改，劳民伤财不说，还留给用人部门满头的问号。
在一系列挑战和潮流之中，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在讨论中，是VUCA时代还需要构建胜任力模型吗；反映在实践中，就是在胜任力建模和应用的误读和使用。
本文结合笔者在胜任力模型构建的实践，尝试对胜任力概念中和构建的基本逻辑阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。
胜任力的起源：
美国国务院选不出合适的外交官
胜任力，又叫能力素质，是指在特定企业的环境中，驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合。
最早关于胜任力模型的运用，可能要从20世纪初说起。
“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”。泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异，希望助力于企业的高效之旅。
之后，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰，以及罗伯特·怀特（Robert White）等一系列心理学家发表的研究都提及到“胜任力”的概念。
直到1973年，美国麦克利兰博士首次公开提出在判断个人能力（与岗位的匹配度）时，应该以胜任力测评取代单一的智力测评。
这项研究与美国国务院选人相关。
20世纪70年代初，美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷（Charles Daily），帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员，国务院使用了非常严苛的测试。能够通过测试的人，在当时都被认为是“才高八斗”的。
遗憾的是，测试效果却并不理想：一方面，尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位，但测试选出的却一般都是白人男性；另一方面，经过这样严格挑选出来的外交官，在日后的工作表现上却优劣不齐。
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事实上，美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的，那就是：如果传统的知识考试或能力测验无法有效预测工作绩效，那么到底有什么方法可以替代？
麦克利兰和同事采取了一种全新的思路来进行研究，并发表了《测量胜任力而非智力》文章，对以往智力和能力倾向测验进行了批评，提出用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。
在麦克利兰最初的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是“与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”(McClelland, 1973)。
这很容易便让我们想到今天的冰山模型。
之后大量研究表明，除了知识和技能这些外显因素外，诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的内在因素，对做出优秀业绩起着更为重要的作用。
3种常见的建模理论
胜任力的概念和模型发展至今，我们知道或是看见的远远不止冰山模型了，各派学者或是咨询公司都在创造自己的模型，已经到了眼花缭乱的地步。
现在的问题是，如何理解、选择和利用好它们？本文中笔者仅就企业常用的3种进行解读。
1. 按经典理论建模
第一种是根据胜任力模型的经典理论而构建的胜任力模型。按照经典理论，胜任力（个性特征而不是能力）具体包括知识、技能、自我概念（态度、价值观、自我形象等）、人格特质（性格特征）、动机（内驱力）等。
2. 简化模型
有的企业对经典的胜任力模型进行简化或概括，将上述个性特征划分为知识、能力/技能、职业素养（自我概念、人格特质、动机）。这种简化模型，其实只是简化了模型的框架，其实质内容依然很丰富。
3. 根据适用范围建模
通常，企业根据实践需要，会按照适用范围，将能力素质划分为核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力。从本质上讲，核心胜任力也属于通用胜任力的范畴。
建一个有用的胜任力模型，先做好这6步
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1. 选定建模对象—职位
根据行业、企业的特点和需要，选定需构建胜任力模型的目标职位（岗位），有针对性地构建胜任力模型。
企业在选定目标岗位时，不必追求一步到位，可根据建模工作的紧迫性和实际需要，先对部分重要或关键岗位构建胜任力模型，然后分阶段逐步覆盖其他岗位。
企业构建胜任力模型时也不必覆盖所有岗位，对有些从事简单重复性工作的岗位建模的价值并不大。企业企图一劳永逸，往往会浪费时间，提高成本，有时甚至可能导致胜任力模型项目中途夭折。
2. 选择绩优人员
选择每类岗位绩效考核结果优秀的人员作为胜任力模型建模的重点研究对象，通过识别绩优人员所具备的知识、技能、职业素养，构建胜任力模型。
完善、有效且运作良好的绩效管理体系，是企业选择绩优人员的重要基础。
我们构建胜任力模型，就是为了探究产生优秀绩效所需要的能力素质。如果我们不能对何为优秀绩效、谁是绩优人员做出准确判断，就无法构建有实用价值的胜任力模型。企业绩效管理体系可以帮助我们建立绩优标准，从而选择绩优人员。
如果企业的绩效管理体系并不完善，至少应该开发出一套针对目标岗位的绩效评估工具，对目标岗位的任职人员进行绩效评估，以便建立绩优标准。
3. 收集、整理数据信息
收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作。
一般通过行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、标杆借鉴、资料研读等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。企业可以根据自身的实际情况，选择采用何种方式获取有关胜任特征的基本信息。
收集、整理信息的工作量较大，专业性要求也很强。
这一步非常关键，充分的信息收集与整理直接决定能否有效提炼出胜任力特质。
财力雄厚的企业可以外聘咨询顾问介入胜任力模型构建工作，咨询顾问一般既有很强的专业能力，也具备丰富的实践经验，这会大大提高项目的成功率，让企业少走很多弯路。
如果企业不愿请咨询顾问，可以成立由高管主导的胜任力项目推进小组和内部专家小组。
在项目初期做足工作，明确项目目的、召开项目动员会、开展项目宣导，从而统一思想，统一认识。在项目实施过程中，多召开项目讨论会、培训学习会，通过专家小组头脑风暴、推导演绎等，或开展行为事件访谈、问卷调查等工作，充分收集信息。
4. 提炼并定义岗位胜任力
首先，我们需要提炼并定义目标岗位的胜任力。
根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的能力素质作出规范定义。
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述。
其次，在提炼和定义岗位胜任力时，需注意对核心胜任力和通用胜任力的提炼和定义。核心胜任力的定义和描述是适用于所有岗位的，通用胜任力的定义和描述是适用于某类岗位或岗位序列的。
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核心胜任力的提炼与定义
企业可根据企业战略和企业文化，提炼出属于本企业的核心胜任力，以实现在人才管理方面对企业战略和企业文化建设的支撑。
核心胜任力提炼需满足两个基本条件：1、基于企业战略和企业文化，与企业战略和企业文化高度相关；2、具有普遍适用性，是企业中每位员工都必须具备的能力。
核心胜任力的数量不宜过多，应不超过10个，过多则容易丧失普遍适用性。
企业可对核心胜任力的行为表现进行分级描述，以体现企业文化对不同层级、不同岗位所需具备的核心胜任力的要求。核心胜任力分级建议分为三到五级进行描述，例如：
以学习能力为例，通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。
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通用胜任力的提炼和定义
企业可针对某类岗位或岗位序列提炼出通用胜任力，以便于各岗位构建胜任力模型时可以直接使用，同时也可避免企业内对同一能力素质出现不同的定义和描述。
通用胜任力的数量可不做严格限制，但也不宜过多。通用胜任力的提炼难以一次性完成，可在针对具体岗位构建胜任力模型时不断加以补充。
通用胜任力也应分为3～5级进行描述，以“沟通表达力”为例：
5. 确立胜任力模型
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步构建的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
企业可从知识、能力/技能、职业素养三大方面构建目标岗位的胜任力模型，例如：
6. 胜任力模型验证
（1）内容效度，即模型要素是否能对绩优组和一般组做出区分，可以从两组在各要素上的平均得分、最高得分、频次得分等进行分析；
（2）交叉效度，即再次寻找另外一组绩优组和一般组，进行访谈，以验证模型是否能区分两组；
（3）构想效度，即通过模型对绩优的标准，判断出绩优组和一般组，再和通过测评分数统计出的绩优组和一般组进行对照；
（4）预测效度，即对测评确定的绩优人员进行跟踪，看是否真正表现优于一般组。
胜任力模型的应用
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