什么是教练式管理？

所谓“教练式管理模式”，就是让管理者通过科学、完善的教练式管理模式和流程来激发员工的工作潜能，提升组织管理效能的管理技术。

在传统的管理模式中，管理者一直扮演着“咨询顾问”的角色，在员工身边为他们解决工作上的问题，管理者更多的关注点是在“事”上，而不是在“人”上。

而教练式管理的最大不同就在于——从对“事”不对“人”，到对“人”不对“事”；从给出答案或命令式指令，到引导思考，让员工自己找出答案，即“授人以渔”。

教练与培训师、顾问最大区别就是：

教练是不会给学员答案的。教练通过巧妙地设计提问与反馈，帮助学员自己寻找管理之道和解决问题的方法。

即“授人以鱼不如授人以渔”。

教练需要在相互信任、轻松愉悦、安全的前提下，引导学员与教练之间产生内在的智慧沟通，从而帮助学员觉醒，找到清晰的思路和很好的解决方法。

最著名的教练模型就是GROW思维模型：

G是Goal（目标）

教练式管理者需要通过提出一些启发式的问题，来引导员工寻找自己真正期望的目标，让员工明确应该做什么，要达到什么程度，什么时候完成，关节结果是什么，如何衡量等。

R是Realistic（现状）

也就是事实。包括已经具备的资源优势、实现目标还存在哪些困难和阻碍等。如“现状如何？你准备如何做？有可能遇到什么困难？还需要谁的支持或协同等。”

O是Options（选择方案）

引导员工找到最佳解决方案。如：还有更多（更好）的选择吗？如果是别人来做这件事，他会怎么做？如果按照计划做了，一定会达成预期目标吗？等等。尽可能帮助员工深入地挖掘出发现更多的可能性，以找到最优解。

W是Will（行动的意愿度）

就是进行总结与采取具体行动。教练式管理者应该尽量采取各种激励方法，深入激发员工的热情，促使其行动起来。对员工的行动进行检查和支持，并且给予阶段性的辅导，以帮助员工实现最终目标。

如图

注：GROW模型

管理者从说教、指令、控制的传统管理角色向教练角色转变，需要经历以下六个环节：

第一，放下领导的架子，打造一个宽松的教练氛围；

第二，增加面对面沟通，注意观察和倾听，了解管理问题；

第三，设计启发式问题，引发员工思考，表达真诚态度；

第四，一起找出问题，明确目标；

第五，帮助员工一起制定行动计划；

第六，建立过程性监督与反馈机制，保证员工执行到位。

如图：

教练式管理的核心所在，就是强化与员工的面对面沟通与反馈。沟通不是仅为了汇报工作或布置工作，更重要的是引发深入的思考，助力员工成长，并与员工一起找到最佳的问题解决方案。

领导者在与员工的沟通中，往往处于信息的上端，具有信息优势，所以习惯性发号施令、打断员工谈话、过早下结论等。这都会抑制员工的独立思考的积极性。

教练式管理者应该专注于员工的对话，保持耐心，并从中捕捉有效的重要信息，辅以微笑和鼓励的眼神、动作等。

倾听本身就是最大的尊重和信任。

• 你觉得我说的对不对？

• 元芳，你怎么看？

•  

第一个问题就是一个封闭式的问题，是非对错以结论式回答结束。

第二个问题是开放性问题，发散思维，有多重可能。

大多数时候，员工无法一次就触及问题的核心，或者立刻找到解决最佳方案，这时候，需要领导者进一步追问，层层深入，引导员工在思维的轨道上步步深入。

如：“你刚才说的两点措施是可行的，除此之外，我注意到你前面提到的员工技能熟练度的问题，又如何解决呢？还有更好地建议吗？”

最经典的“五个为什么”也是一个很好的教练式提问的例子。

教练的启发未必能100%有效，有些员工受到能力、信息量、态度的影响，可能会出现“启发无效”的结果，这时教练式管理者要及时提出自己的观点作为补救，但要注意方式方法，以免伤害员工的自尊。如：“我也想了一下，建议你可以尝试一下*****的方法”，“如果我是你的话，我可能会试试这样做……”

当出现严重后果的时候，作为教练式管理者，应该首先承认自己的责任，而不是拍台子责骂员工。

结束语

教练式管理本质上是一种领导力和领导艺术。技巧和方法是容易学会的，但放下领导的架子，换位思考、同理心、成长型思维、真诚宽容的品格是需要长期修炼的。

领导之道就如同《道德经》所云：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

意思是说：最高明的领导，人们仿佛感觉不到其存在；次一等的，赢得人们的亲近赞誉；再次一等的，使人们畏惧害怕；更次的，遭人们侮慢轻蔑。如果诚信、信誉不足，那么自然也就不相信他了。悠然自得，无须发号施令。大功告成之后，百姓会说“我们本来就是这样的啊”。

与君共勉之。