消除两种对战略的偏见——乐高逆势破局的真相

战略很性感，它很酷、很有趣——能够塑造未来。难道有人不会因此而兴奋并跃跃欲试吗？如果你把“商业战略”这个词输入Kindle的搜索框，目前能得到足足400页的搜索结果。

虽然明智的战略对企业成功至关重要，但只有战略是远远不够的。很多企业都有一套绝妙的战略构思——自洽和连贯，但仍然失败了。在我的职业生涯中，我反复观察到的是对于战略的过度崇拜，视执行力为初级能力，甚至是“低级的”。这种偏见根深蒂固。例如，在我在乐高的职业生涯早期，我将一个会议的名称从“运营更新会”改为“战略更新会”，然后就看到高管的参会率大幅度提高，哪怕会议的形式和议程从来没变过。也许这种态度在封建时代就已经开始了：人们喜欢在庄园里制订计划，而不是在田里劳作。但是到了现代，在一个先进的，具有高水平技能、知识和合作的经济体里，仍然用这种思路划分企业职能，无疑是太不合时宜了。

▲巴利·帕达，高成立近百年来首位非丹麦裔CEO

过度迷恋战略是要付出代价的：

其一，不可避免地淡化运营和交付的重要性——无疑会导致惨重的代价；

其二，为了满足商学院毕业生对于浮夸和引人注目的战略的集体幻想，可能会歪曲本来应该诚实和负责任的执行动作。

讽刺的是，尽管商学院毕业生们那么热爱战略，终日大量阅读战略宝典并研究案例，但在我漫长的职业生涯中，战略仍然是我遇见的最常被职业经理人误解的商业分析问题之一。这种误解有两种常见的表现：一种是过于偏向专制和保密；另一种则相反，过于民主和不受控制，允许每个职能部门拥有自己的战略。

在一个真实的、有活力的、适应性强的企业中，你确实需要一个清晰和单一的战略，但它不是一个由精英团队秘密设计的固定模板，而更像是一个高级团队与组织的其他成员之间，更重要的是，与客户及外部世界的其他合作伙伴之间的持续对话。人们逐渐形成了一种共识，认为战略是一个持续试错和调整、迭代、适应的过程。这是一个长期过程。我将基于个人经验和主流知识分子的观点阐明这一理念，并探讨一些阻碍这一进程的错误理念，我将其称为“战略作为一个刚性计划”的误解和“人人必须有战略”的误解。

战略可能被误解为一个僵化的计划，由一小部分高层领导者制定，然后在整个组织中自上而下地实施。这种思路认为战略的传达是一种单向的沟通练习，与此相关的常见用语有：“推出”“上传下达”等。在良性和稳定的条件下，在可预测的市场环境中，这种方法可能是有效的。但这些前提条件是永远无法保证的，而且在快速发展、技术发展和政治不稳定的时代，这样的环境变得越来越少。这类的叙事可能会出现在MBA课堂，但不会出现在动荡、政治博弈和不稳定的现实世界里。

我把公司理解为一个有机体，这个比喻是我与伦敦商学院的朱尔斯·戈尔达（Jules Goddard）博士的谈话中产生的灵感。他描述了健康的组织应该如何不断发展。他认为，很多业务一下子改变太多，人们被那些令人眼花缭乱的新东西诱惑，结果眼大肚小，无法消化。虽然未能更新和适应变化对于企业可能是致命的，但每次变革必须针对最优的、专注于企业生存和成长的东西。进化是个渐进的更新、实验和适应的过程，在整个过程中需要同时注重核心有机体的健康。因此自然界一直在连续性和变化之间保持着微妙的平衡，无论周边环境如何变化都能完美地适应。

不仅如此，进化是个整体的、沉浸化的过程。在21世纪前20年，越来越多的人用“生态系统”来描述数字化、平台化的公司网络。这个比喻同样适用于商业社会的其他许多复杂的业务和公司的进化。

我强烈认同这个概念，因为它完美地描述了我们在乐高使用的方法。乐高出现许多执行层面的功能障碍，这些问题是由于公司的战略失误造成的。在我加入公司前不久，1995—2003年左右，公司有一个持续、无秩序的创新时代：数十种全新的产品，与乐高用积木建构的理念背离，也与最忠实的消费者脱节。那段时间的创新和变革几乎摧毁了乐高的核心业务。修复一家这样的公司需要一个更好的战略，而新的战略需要与运营结合，需要员工、经理和客户紧密合作，同时需要改善纪律和执行质量。

▲乐高工厂内部

健康演进的商业战略模型有三个显著特征。

●  对变革要做好持续和基于经验的准备—有机体应该不断被评估、探索和实验，以发现不同方法是否会更有效。维护这个过程需要持续的纪律约束。

●  实际的变化是当时的最优选择—过程中要保证公司的正常运转，并且保留仍然合适的部分。

●  进化过程是整体的一整个有机体应该沉浸式地参与进化动态。

在戈尔达博士看来，公司的领导层应该不断地进行实验和迭代，就像科学研究一样。他补充说：

这句话同样适用于公司战略和价值观。你不需要辩论仁慈是不是比残忍要好，这些是给定的，但如何执行仁慈，也就是如何区分成功和失败的细节，如何从失败中获得成功，取决于执行。商业策略也类似：策略总是完美的。没有人说他们一出门就想破坏股东价值，就想打击员工的积极性，或者激怒顾客。而细节—如何在日复一日的生活中做个好企业——却是复杂和困难的。

领导力是必要的，而且必须能够调动整个有机体。企业必须有一个战略，但战略需要能够随着环境的变化适应现实。战略的执行不仅是一个不假思索的强力推动、一个一次性的练习，而且是一个持续探索、实验和评估的过程，一个由实践智慧和理论塑造的过程。

董事会和相关部门高管是带头人，但业务的所有部门都必须参与对话并乐于分享他们学到的认知。正如戈尔达博士所补充的：

制定和实施战略的过程，更多的是提出问题而不是设定目标，更多的是一个探究的过程而不是事前预测。在通过实操对这些问题一一做出解答的过程中，我们的战略将逐渐演变。

我们人类是一个热爱故事的物种。商业世界中很多管理层一厢情愿地认为自己只以证据和数据为依据做决策，但实际上，我们的大部分想法是为了符合我们脑中自圆其说的故事。这意味着我们必须不断内省和检验我们对现实的理解。在不可预知的现实中治理或管理一个真正的企业，意味着战略和执行很少能被清楚地分割开，它们就像一个巨大的绳结球，紧紧地缠绕在一起。

我在乐高危机期间担任高管时，它的情况就是如此。当运营、设计、营销和战略职能部门都处于功能障碍状态的时候，多个问题彼此交织，某些部门和某些人可能被当成替罪羊。无疑，公司需要一个更好的战略，但这并不能一举解决所有问题。而且，在当时的情况下，如果不能解决其他问题，那即使制定了更明智的战略，也可能只会把公司带入一个更长的“死亡螺旋”阶段。

21世纪20年代，随着数字经济的进一步崛起，战略制定者和运营高管之间的沟通流程需要进一步简化，因为不断调整、测试和完善的周期也在变短。战略需要在内部与外部持续对话的帮助下不断完善。我对我所辅导的初创公司的首席执行官的建议是，由于市场越来越容易变化，处于几乎不断动荡的状态，因此公司不仅要改变，而且可能经常需要重新定义。但是，正如我经常要提醒他们的，这并不意味着一切操作层面都需要改变，或者每一个新想法都自然比旧的更好。

与把战略当作一个僵化的模板或刚性蓝图相比，“任何事情都可以尝试”的无计划性可能更具破坏性。如果让部门分别制定自己的战略，那很容易出现过多的部门间竞争。

在21世纪初期，乐高公司缺乏统一连贯的愿景和战略，导致部门战略的无序化，每个部门都有自己的想法。当我质疑这一点时，我会受到反驳：“但我是个副总裁，负责一个部门。你难道在说我不应该有自己的战略吗？”我的回答是：“是的。”甚至直到2005—2006年，公司业务进入好转期的时候，每个部门仍然有自己的战略——如果你仔细研究，会发现它们是相互矛盾的。例如，渠道负责人制定了在线战略—但没有考虑IT部门或销售部门。作为一个计划，它有自洽的连贯性和价值，但无法调动关键合作伙伴，最终被丢弃。

乐高首席执行官袁威从乐高转型初期，就敦促我制定供应链战略，但我拒绝了。我认为需要先稳定供应链部门的执行能力。我需要更好地了解存在的问题和挑战。通过多次谈话—也可能是因为他在麦肯锡期间受到的训练促使他详细了解了真实业务的信息和数据—他慢慢明白了我在说什么。他能够保持开放的态度和倾听我的不同观点，我认为这一点值得高度赞扬。由此，我们进行了非常丰富和深入的讨论。

我们从这里学到的是，企业需要被当成一个完整的、运作良好的有机体，每个组成部分都服务于核心战略，履行其职责并相应地与其他部分协调。

对上面这两个误解的祛魅，使得商业格局一下子打开了。在乐高，我们花了几年时间，终于慢慢让人们从这些迷信中解脱了出来；此外，还要解决一系列的并发问题：因为1995—2003年的一些创新其实有很多优点，比如乐高商店和主题公园的创意。即使在万事顺利时，也并非一切都是完美的；同理，就算在危机期间，也可能会有一些有希望发展的好点子，需要我们进一步培育而不是盲目废弃。

管理者和商学院可能比较喜欢这样一个观点：执行力应该以部门为单位进行优化。我们在乐高发现的是，这也可以促进创新、创造力提升和战略演化。执行决定战略，反之亦然。它们是一种共生关系。从供应链开始，我们优化了每个部门的执行力，确保我们获取的信息代表真实市场状况。一定要明白，战略规划需要建立在充分了解执行信息的基础上，而不是让每个执行部门制定自己的战略。这是一个微妙而复杂的问题。

错误的叙述和未经检验的假设

与乐高一些创新失败和战略疲软颇为登对的是，20世纪90年代和21世纪初，玩具市场中出现了巨大的技术进步和人口结构变化，这也要求乐高必须与时俱进，它的一些创新也取得了成功。电子游戏的复杂程度迅速提升，因此很多孩子玩实体玩具的时间变短了。乐高核心市场——西欧和北美——的人口出生率下降，家庭在玩具上的支出因此下降，其利润率受到挤压。

同时，许多小型的玩具店不断关门，这个行业变得越来越由零售巨头主导。在美国，出现了像玩具反斗城这样的线下玩具销售连锁巨头，沃尔玛和塔吉特紧随其后；同时，在线销售，尤其是通过亚马逊电商平台的销售，从21世纪初开始迅速增长。随着数字化的进一步发展，网上购物这一趋势越来越突出。2020—2021年，新冠肺炎疫情进一步促进了在线销售的大流行，其间，许多实体店在所谓的“零售业的末日浩劫”中关门破产。

▲玩具反斗城

另一方面，20世纪90年代到21世纪初，世界各地的中产阶层家庭数量迅速增加，这给锐意进取的玩具公司创造了很多机会。当变化迅速而复杂时，必须警惕那些简单化的描述，谨记它们不能全面地解释正在显现的趋势，因为复杂的变化不仅复杂，而且充满变数。特别重要的是，不要进行简单的线性推演。当新的技术出现并且使用它的产品开始获得市场认可时，至少会有一些旧技术被替代，但这并不一定意味着旧技术会一下子过时（尽管在某些情况下是可能的复杂情况下一切皆有可能）。传统产品人气逐渐下降，或急剧下降，但后来却出人意料地卷土重来的例子很多，比如黑胶唱片和拼图游戏。

另一个例子是建筑类玩具，包括乐高产品，在21世纪20年代初的新冠肺炎疫情的大封锁期间受到了空前的欢迎。在电子游戏的世界里，触觉是缺失的，而这是人类的核心感觉和体验。在一切似乎都在剧烈改变的时代，有些事情是不变的。

要想预测趋势，需要不断监测事态发展并为意想不到的情况做好准备。一些玩具行业从业者在20世纪90年代和21世纪初期曾预言，未来是电子世界的。但是在乐高公司转型的过程中，尤其是在袁威接手之后，市场的真相呈现在我们眼前。是的，电子产品正在改变市场，但它不是唯一的变化，客户对于实体玩具的偏好是不变的。乐高在此期间面临的更严重的问题，反而是因为大创新期间的很多尝试过于背离乐高核心的搭建体验。

大多数忠实的粉丝告诉我们：“乐高迷失了方向。”这个过程给我们的教训很清楚：要成为真正的乐高玩具，建筑和创造力必须是体验的核心。如果乐高要电子化，它们需要与积木块结合起来。降低业务复杂性和产品线数量成为当时的关键目标。

在我的经验中，加速转型有两个决定性因素：

一是新上任的首席执行官袁威完全理解了不断发展和成熟的战略方法的重要性，并与运营部门密切合作；

二是“视觉工厂”方法，也就是我引入公司的以每周绩效简报为基础设立的周会，它改变了问责制和绩效管理制度。

总结

关于战略制定存在两个流行的误解：它要么是由管理层秘密开发、由最高决策者推出的严格的成功公式；要么是一种无计划的状态，担任管理角色的每个人都可以自由追求自己的战略。对这两个误解的迷信阻止了企业采用更成熟的战略方法。

虽然执行部门不应该追求自己的战略，但它们应该作为平等的合作伙伴参与战略制定，提供信息和洞见以塑造战略发展，以及确保整个业务有机体能够兑现承诺。