（以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者孙建恒）
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作者 | 孙建恒 华夏基石管理咨询集团业务副总裁 -
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
成为时代的企业就要顺应时代的发展，不断抓住战略机会，做好企业的新业务。
时代的企业，首先是不断能抓住新业务机会的企业
我也接触过一家属于成长阶段的上市企业，这家企业主业是小基站、网络优化相关的业务，但是上市以后开展了很多多元化业务，并购了石墨烯、互联网保险等业务，导致这家公司陷入了非常大的窘境，最后资产、股权遭到变卖。
企业创新新业务的两种典型代表
新增业务：能源管理产品线。新增的能源管理产品线是围绕着空气压缩器的，可以看到它不工作的时候，当合乎低功耗工作的时候就自动把能源降低。这样的话原来需要花100万的电费，现在花50万就搞定了。能源管理产品线解决了企业和工厂的痛点，而这是它们的刚需。
现在这家企业已经成为细分行业的第一名，并且仍然在稳健成长中。我们可以看到这是创业期在做创新业务的时候一些发展和成长的逻辑。
企业创新新业务的首要任务
企业创新新业务的业务设计
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客户选择。选择什么样的客户作为我们首先要突破的客户，选择这些客户突破的节奏是什么？ -
价值主张。到底给客户什么价值点能让客户认可我们？同时这些点也要有效的区别于竞争对手，比竞争对手有优势。价值主张一旦确定之后，后续在品牌宣传、Key message传递当中就会围绕这些来。 -
价值获取。我用什么样的解决方案去满足客户的需求，去解决客户的痛点？这当中不仅仅包括产品和解决方案，还包括商务解决方案和利润模式。 -
战略控制点。能够持续产生价值和利润的点到底在哪里，一旦这个点确定之后，我们始终坚定不移的投入到这个战略控制点上。 -
活动范围。这个产业链当中哪个环节我做，哪个环节交给合作伙伴做。 -
风险防范。相当于风险管理，在未来的预期当中有哪些风险会发生，对公司的影响有多大，我们怎么化解，还有哪些能力我们不具备，我们要怎么去弥补这样的能力。
华为在运营商客户的选择：从农村包围城市，先在中国的农村地区开实验局，先完成突破，然后在城市中跟诺基亚、朗讯、北电这些巨头PK，这样一个策略使得市场有序突破。
华为在运营商市场的增长面临天花板后，就开始思考怎么进入到企业网市场领域。进入企业网的时候也面临客户的选择。一开始其实也采用了很多策略，包括跟行业客户直接采用低价的方式实现突破，同时签单。后来发现客户选择出现了问题，所以改成面向渠道，采用hitouch+被集成的方式，先接触客户，产生定单之后再通过集成商去签约，这样的话就很好的维系了集成商的利益，直接的客户变为渠道，最终的用户是行业的大客户。这样一个变化，企业业务快速地上量增长。
华为消费者领域：从支流到主航道
大家也都知道，整个华为消费者业务领域一开始并不是华为的主航道，但是随着消费者业务的不断壮大，成为了真正的流量入口，流量汇入的功能变得非常重要。消费者客户选择的变化一开始更多的是依赖运营商做贴牌，利用运营商的品牌和渠道。那时华为每一款手机就赚几块钱、几十块钱，后来余承东上来之后把很多产品线砍掉，聚焦到集团主要的手机序列当中——MATE和P序列。这样的变化开始直接面向消费者，最终要满足消费者的需求，占领市场。这种变化是客户选择的一个明显的大的变化。
中美贸易战华为的突破选择：华为如果想突破整个美国的封锁，聚焦突破欧洲是一个非常有效的途径，所以如果能突破欧洲，美国的封锁就得到了很好的化解。
另外，华为在国际化过程中选择客户的进程首先是在香港，然后进入到东南亚，后来进入到非洲、俄罗斯、欧洲等。
华为在国际化的过程中具备了几个核心要素：首先是人员。华为的人员经过了国内市场的历练，把这些人直接派到海外就可以发挥巨大的作用。第二，华为的产品在国内也有巨大的应用，产品的稳定性、领先性得到了验证，所以拿出去可以直接使用。第三，华为的管理。做到了把很多业务流程化，有系统工程的思考。管理跟得上之后海外的国际化才能走得更加稳健，风险才能更少。这就是整个华为国际化也是不断的客户选择的过程。
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第一类是核心业务，一个企业始终要有核心业务，核心业务主要是把利润和规模做实。
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第二类业务叫成长型业务，让业务快速增长，这是增加市场份额，将来会成长成核心业务。
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第三类是新兴业务，就是验证商业模式，去孵化、思考论证它的可行性，将来成长为成长业务。
紧紧抓住新业务的核心逻辑
当时华为内部提出互联网化这个命题之后，一年之内把所有PC业务的流程全部搬移到了手机端，这样就很好地实现了整个移动互联网化、产业互联网化很重要的基础。也就是说，我的建议是穿互联网的鞋走自己的路，我们做产业，其实产业行业的控制点、行业的理解非常关键，只是我们用互联网的思维，互联网的工具来提升效率和降低成本。这也就是我的一个判断，当前的新能源造车的势力，当宝马、奔驰这种大的产业巨头推出新的产品的时候，推出新能源汽车之后，这种竞争力是没法跟这些巨头比的。
2.初创团队如何进行股权的分配和激励？
答：股权分配和激励，我更倾向于从投资的角度来看待，作为一个创业企业一定要有一个主心骨，也就是核心的决策者，而且初期的运营必须还是要专制。这样的话，企业才能够快速发展起来。另外，随着企业的发展要不断地有一些牛人要加入进来，比如说你是5亿的规模，你要到30亿规模的企业去找人，你要管理好这些比你更牛的人，这个企业才能不断地发展壮大。同时，建议采用股权动态的变化，甚至引入事业合伙人的机制。
从投资的角度来讲，我们到底投什么样的企业？我们之前投过一家企业，创始人本来就是上市公司大股东，又去创业，是真正为了事业，为了梦想而驱动的公司，这样的团队相对来说对自己的定位、要求，以及对自己团队的推动，以及对团队本身人员成功的诉求会关注的非常多。大家也知道股权的分配有很多种，67%就是绝对控股，50%以上就是控股地位，我们希望看到有一个人还是要做核心决策。初创团队股权分配和激励方面，谁的贡献越来越大，他所获得的股权激励应该越来越多，这样的话大家都是为创造价值来服务。谁为公司愿景创造的价值越大，支撑的越多，就会获得更多的回报。
3.新业务存在较多的不确定性，风险过大，过往的参考数据不多，发展目标、考核指标怎么定比较合适？对新业务团队采用什么样的激励比较有效？
答：对于新业务而言，首先是不确定性大，风险也比较大，因为毕竟是新兴业务。为什么说我们把很多新兴业务放在整个业务领先模型的创新焦点里面，放进这个创新焦点是允许失败的，有一定的失败率的。我们在对发展的目标制和考核指标，对新兴业务重点考核的是整个目标。比如说我们认为一年之内把产品解决方案、竞争力做强，这就是一个需要设置一个可比的参考值目标，同时把这个产品能够运用在一个样板领域，能够找到样本点，跟客户一起在新网上试用起来，也可以设置一些样本点的试点目标。
其次，整个团队有一个磨合的目标，形成干部的有效梯队，这是我们设计整个新兴业务的时候要考虑的。这样的话，首先我们给新兴业务的团队一个足够的授权，让这个团队不断地探索新的商业模式，过程当中要不断地复盘，不断地优化。
最后，我们要对新业务团队更多的采取股权激励，动态的股权配置，同时给予足够的职业发展空间，因为他一旦把新业务做起来，将会给公司开辟一片非常大的新的蓝海，也就是说他个人的战略贡献会非常大，所以他个人的职业生涯发展空间也会得到有效提升。我们要对失败有容忍度，同时一旦成功将来就会获得巨大的回报。
4.新业务和成熟业务的管理差异性是什么？
答：这是一个非常好的问题。很多老大也非常疑惑，很多企业家、业务负责人对这个问题也会非常疑惑。从我的视角来看，新业务的孵化仍然沿着战略进行梳理。怎么梳理？我们要跟客户接触的每个环节进行无缝的对接，比如说我在线索的获取当中跟客户进行有效的对接，在机会点形成的过程中要跟客户进行有效的客户关系的建立，在招投标的过程中与客户的采购部门进行有效的连接，以及到最后的交付、实施、在网运行等等有相应的业务部门跟客户进行流程的链接。这些流程如果说与老业务、核心业务、传统业务比较相似，基本上能够重用的就应该使用这些流程，新的业务可以直接使用这些流程，这些流程是非常好的经验的积累，是大家工作方式的确定化。
但是如果新老业务流程差异非常大，就需要有一个新的流程去支撑新业务，老的流程就没法支撑。对于新业务关键岗位人的选取和考核一定是有差异的，侧重点是不同的，比如说对于老业务我们要追求规模与利润的平衡，要讲究精细化运营，形成公司的“粮仓”，这样才能给新业务的开展提供足够的弹药和支撑。对于新业务来讲，初期很难有规模，我们希望能够通过产品解决方案竞争力或者是市场样板点等方式考核牵引，带动新业务完成从0到1的过程。所以怎么管理这个事情呢？一方面是人的因素，一方面是流程和业务的因素，如果能用老的流程，老的业务方式，没什么太大变化我们就沿用老的流程，最核心的是要回归到客户，以客户为中心构建核心流程，以客户为中心构建核心组织，以组织的关键岗位角色，以及团队构建我们的能力，最终形成新业务的有效孵化，最终形成“吃着碗里看着锅里想着田里”的格局。
