宁高宁管理笔记:只发展资产、不发展人的企业,不会取得成功

发布时间:2023-07-20 09:14:47

导言

企业应该把员工看作资产,而不是负债;看作利润,而不是费用。不能短短一两年就说这个人没什么贡献,太贵了,不要了。用不好了换人是最简单的办法。但是我们在竞争的环境下生存,如果不停地选人、换人,闹个四五年、喘一口气的时候,发现竞争对手已经走了十万八千里。因此我们要开放式、容错式地广纳人才,做到心目中真的有“人”。

 

本文摘编自《宁高宁管理笔记  五步组合论》,全书字里行间透露出一位曾掌舵四家500强企业的管理者的高超艺术。本文是系列之三,与您分享。

正文字数丨6339字

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01

人在上

 

这几年,我有多次面试求职者的经验。一两个小时的谈话,看起来像老师在考学生,可实际上,我比应试人还紧张。选人的成败就是企业的成败,求职者的衣着、发式、面相、手型都要看仔细。这像投资一样,风险是很大的。用面试来选人对双方都不公平,对人的深层感觉是难以言表的。可是,企业中对人的管理必须在这种非纯科学的条件下进行。

 

不知何时,我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业,那时可能还没有“天真烂漫”的管理学,可企业的“企”字以人在上,就足以让我们悟性差的人汗颜。企业这个“怪物”,让我们头疼,因为变量太多,常量太少。管企业的关键,绕了一圈,最终还是回到人上。人应该是所有管理思维的起点。

 

上星期去一位朋友家聚会,席间有人提议每人讲一段自己的“威水”心得(香港口语,意为值得骄傲的事情)。香港《信报》的曹仁超说,他每周工作七天,只因为他觉得在公司最舒服、最享受。我想热爱自己干的事情应该是所谓“成功”的根本原因。创造一个让员工向往的环境和气氛,在工作中得到满足,是简单的雇佣关系的升华,也应是我们人力资源工作的基本目标。

 

在公司的资产负债表上,与员工有关的事都在负债栏里:应付工资、应付奖金、公积金。在公司的损益表上,与员工有关的都在费用栏里:工资、福利、所有分摊。这在理念上把员工与公司的经营目标对立起来。我觉得华润创业的员工地位应在财务报表上变一下,把员工看作资产,而不是负债;看作利润,而不是费用。在人事管理的理念中,如果不能在资产质量上和经营成果上找到员工的位置,是人事管理的失败,员工好,公司好,华润创业的员工应该是生活幸福的人。

 

我们的员工手册列明了公司制度,纪律给我们带来秩序,但不能保证我们每天早上来公司上班时像赴情人的约会一样心切。我们的部门设置、员工配备、同事分工、沟通渠道、评核标准、奖罚体系合理吗?有人说,只有满意的员工,才有满意的客户。满意员工的产生有赖于我们对人事管理的不断改进。对人的组织的科学性、公平性及有效率的制度的建立是我们不断努力的目标。舒畅的工作环境和系统使我们成为和谐的群体,我们的员工应该是快乐的人。

 

人本来是不可以管的,因为它可变性太大,适应环境能力太强,伸缩幅度太宽,人的能力只能诱发。人又是不能不管的,因为纯个人与群体是矛盾的,生存与享乐是不能完全统一的。创造一个活泼而又一致的组织是企业战胜竞争对手的根基,也是人事管理的高境界。华润创业的员工应该是开心的,努力工作的人。(1999年3月)

 

 

02

人与事

 

人与事的关系看来挺直接,其实很曲折。特别是一群人的组织与事的关系就更是这样,同样一件事,有一群人做好了,另一群人做不好。

 

我觉得人与事的关系其实是很哲学的事,是虚与实、无形与有形的关系。古人讲过,万物生于有,有生于无。我猜这里的“无”可指人和人的思想,人与事的关系,人一定应在前面,人是根源。但这里的“人”,就不单指个人的一般存在,而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系的认识,我们也在不断进步。知道人在企业中的重要性,但仅知道重要性是不够的,还要组织好这些人来完成共同的目标。对人与事的关系,我们在观念上受到很深的文化影响、企业历史的影响。同时,我们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。

 

过去我们常说的一句话,实际上也是一种潜在的人与事的观念,叫一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。这句话往往被当作既成的现状和组织效率低的借口。但事实是,一个和尚也可以没水吃,如果他不会挑水;二个和尚也可以没水吃,如果他们不会抬水;而三个和尚也可以有水吃,只要他们找到一种吃水的方法。实际上,现在的和尚庙,和尚都多过三个,可谁也没渴死,都有水吃,因为大家一起找到了吃水的方法。这种方法可能是技术的,可能是分配机制的,也可能是团队组织的,反正三个和尚没水吃的观念被打破了。这种情况,在工业化开始的时候就出现了,只不过人的观念没有变,起码没有现实变化得快。

过去我们还常说一句话,叫三个臭皮匠,顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的,可前面刚讲过三个和尚没水吃,怎么又说三个臭皮匠会比一个臭皮匠好呢?看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中,三个臭皮匠,往往还是三个臭皮匠,人多并不能改变臭皮匠的现实,要不怎么会有人很多却很落后的地区呢?如果内部组织系统不好,三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚,不但不会变得聪明,变成诸葛亮,反而会没水吃,会吵架,还不如一个臭皮匠。所以,现代企业组织中的人与事的关系决定于人的素质、组织形式的科学性,而不是人的数量多少,也不是一种松散组织下一般的大众参与。

 

我们公司内部,也有类似的问题。这段时间我们有几个很重要的利润中心的总经理变动,因为这些变动与我们以前的通常的做法不太一样,可能会引起一些猜测。过去,这些职位大都有相对较稳定的预期,或者说是一种公司内部人与事的观念,只要不是业务出了大问题、个人出了大问题或者到了退休年龄,一般不会动。而这一次,这些人的变动完全不是因为上面的原则。

 

相反,公司这一次较主动地从业务重组的角度出发,从发展前景出发,从人尽其才、团队建设的角度出发来调整了这些职位,公司根据竞争环境的转变来加强对管理团队的调整,是一种积极应变、增强整体竞争力的做法。这些利润中心的负责人,在过去都做过很多有贡献的工作,我也相信今后他们在新的职务上会做得更好,这样公司就更前进了一步。从相对事后的、防守性的对待人与事的态度,转变为从公司整体战略来考虑、积极主动的态度,可能也是我们的观念慢慢转变的结果。

在主动调整管理团队的同时,公司的基本价值观不但不应改变,还应该在过程中不断得到加强。股东价值和员工价值的观点,业绩文化的观点,公正评价的观点,团队建设的观点,人尽其才、与人为善的观点,激情投入的观点,诚信和学习的观点,鼓励发展创新的观点等,这些观念正在我们中间慢慢形成,也在不断慢慢演化进步。我们的工作,我们对人和事的态度,都会不断地加强和改善这些观点。这些观点说起来是虚的、无形的,可就是它们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。(2002年4月)

 

 

03

做好人力资源工作 

 

 
  • 人力资源是最重要的资产

我们所有的资产包括财务资产、实物资产等,但最重要的还是人力资源。人力资源工作的张力非常强,可能起到正面作用,也可能起到负面作用,同时可以十倍乃至百倍地发挥张力作用。中国中化集团有限公司(以下简称中化集团或中化)团队是一个好的团队,团队成员很聪明、智商很高,有多年的工作经验和巨大的激情。我认为中化集团的发展,第一核心资源就是人力资源,这是未来发展最重要的资产。

 

中化集团的人力资源工作,曾经在商贸类企业里面是比较有突破性和创新性的。管理体系很规范、很系统,形成了非常好的管理框架,保障了中化集团长期以来的稳定发展。我们在充分认识人力资源工作过去成绩的同时,也要看到问题所在。在过去的两三年中,中化集团人力资源工作创新改革的步伐慢了,很多原来跟中化集团类似的企业,通过改革使人力资源工作对业务的促进更强了,也更加创新。我们需要什么样的创新呢?就是根据现在新的战略规划方向来充分地发挥人力资源工作的作用,支持并促进新的战略和组织架构的形成与有效运行。

 
  • 必须做到心中有“人”

我们面临的挑战很多,而真正的挑战来自我们是不是有一支真正有能力完成任务的团队。我们要开放式、容错式地广纳人才。不能短短一两年就说这个人没什么贡献,太贵了,不要了。一旦我们将石油化工、精细化工的技术创新提上日程,我们就会发现,真正的差距在人力上。我们必须找到真正在行业里有专业、有经验,可以推动公司进步的人,从高层、中层、基层都需要,共同推动中化集团下一步的改革。人力资源工作识人、用人、评价人、预测人是很难的事,这一点我的感受非常深刻。选准人是第一位的,用不好了换人这是第一个想法,因为换人是最简单的办法。但是我们在竞争的环境下生存,如果不停地选人、换人,闹个四五年、喘一口气的时候,发现竞争对手已经走了十万八千里,所以选准人太重要了。我希望大家心目中真的有“人”——我这个部门、这个公司,什么人是真的应该被使用、被提拔的,对其特点、潜力都要很清楚。

 

  • 要建立创新的激励机制

现在的业务是好还是不好?干好了有没有奖励?今年没有奖励,明年就不干了?企业最终要建立一种有投入、有回报的文化,这是对的,但问题是这种回报并不一定是眼前的。激励方式有很多种,长期的、短期的,就看怎么去做。人力资源工作不能变成填表、发工资、执行政策,应该更多地选人、用人、育人、激励人。中化集团的人才资源很丰富,一定要把他们用好,靠的就是激励机制。

要做到创新激励这一点,要求我们要更加有创造性地去做,更有服务大家的意识,更有激励大家的意识,使整个团队受到鼓舞。我来中化集团之后听到最多的一句话是工资总额,但是我在中粮集团工作11年,没人说工资总额,为什么呢?有几种可能性,一是中粮集团的工资总额沟通得比较好,有总额但不构成很大限制;另一个就是有更加丰富的、多种形式的长短期激励方法。

 

中粮集团的经理人年会发了两个奖项,一个叫“百战奖”,一个叫“再读奖”。这个名字是取自曾国藩给他弟弟曾国荃写的对联—“千秋邈矣独留我,百战归来再读书”。盈利上去了,就发“百战奖”;一个团队不错,业务也不错,就是没挣钱,就发“再读奖”,再读书。忠良书院有个“再读亭”也是同样的意义。举这个例子的意思就是,人力资源工作一定要把大家的积极性调动起来—干好了一定有奖励,努力了也有奖励,但是不努力、没干好、没潜力一定会换人。

 

  • 公正是做好人力资源工作的第一原则

企业文化不是简单的一句话,是由一把手文化到整个公司价值观、行为方式组合而成的。是不是公正?是不是透明?是不是友善?是不是吸引人?公正是第一位的。

 

在人力资源工作中,任何人被奖励、提拔、调动、使用,都要有正面、积极的内涵。如果大家不信服,就把公司文化摧毁了。这样公司不是没有文化,而是有负面文化。我们不做负激励,争取做正激励。几年前在中粮集团的时候,公司提拔了几位同志,有个年轻人跟我讲,“通过提拔这几个人我们就知道该怎么干了,因为这几个人是公司推崇的人”。我们要通过人力资源工作,在企业内部营造一种正面的、积极的、向上的氛围和导向。

 
  • 人力资源工作队伍应该是一支有力量、有激情的队伍

人力资源工作是所有工作里面最有潜力和张力的工作,它不在资产负债表里,却是最有无形张力的,能够把不可能变成可能,把错误的战略变成正确的战术,把竞争对手的优势变成我们的优势,使企业健康发展。什么是管理?我认为管理就是管人。做人力资源工作的人,最终目标是组织发展——Organizational Development。要做到这一点,就要求我们不能简单地把人力资源工作做成办手续——入职、离职、升职、发工资。这些是程序性、手续性的工作,而不是组织发展性的工作。

 

人力资源工作者不一定是最终做出决策的人,但是可以提出建议、提出解决办法。人力资源工作队伍应该是一支有力量、有激情的队伍,希望中化集团人力资源工作不断发展,同时也推动整个中化集团的发展。(2016年7月)

 

04

每个人心中都要有一条河

 

  • 企业一定要做正确的事情

我经常讲一句话——“做正确的事情”,为什么呢?中国人很聪明,总想走捷径,因此信的、说的、做的事情差别总是比较大。例如,中化集团的青年班,组织青年班正确不正确?一定是正确的事情,没有人说这事不应该做,但很多人不会做,为什么?因为这件事见效太慢。再如研发,需不需要做?肯定需要,但也不做,为什么?因为做了不一定成功。

 

正确的事我们必须做,同时必须承担这样的责任,不能只顾当前而导致未来问题更大。因此,做正确的事情虽然很简单,但是我们仍会遇到非常多的挑战。

 

  • 要把培训变成工作的一部分

青年班项目我觉得是一个很好的人才培养项目。中化集团是一所“大学”,唯一和大学不同的是我们有真正的试验场。大家总是把培训变成一种学习,实际上今天讲“Training(训练)”这个词比较少了,讲组织发展(Organization Development)和领导力发展(Leadership Development)比较多。我们必须把思维、思考、讨论、研究和工作连在一起,把培训变成工作的一部分。我们工作中大部分新的主意、新的方法、组织的发展、人员之间的磨合都可以通过培训来实现,它有一定的科学性在里面。

 

实际上培训就是激发大家的思想,帮助每个人用科学的方法思考问题、收集数据讨论问题、形成共识做好决策的过程。我们是有知识基础的,但还需要用好的方法整合、组织起来,让每个人都有很强的学习分析能力、面对问题和解决问题的能力,这对我们来讲是非常重要的。

 

  • 只发展资产不发展人的企业不会取得成功

从公司来讲,一般发展两类东西,一是资产和业务,二是人。目前很多企业基本上是见物不见人,着重于一般的短期业绩。很少有人重视组织发展、团队成员提高。通用电气产生过大约50个全球500强企业的CEO,这不是偶然。

 

我在阅读杰克·韦尔奇的著作时发现,他在选择接班人时,选了好多年后确定了三位候选人,提前半年通知他们等待结果宣布。让我更感到吃惊的是,另外两家世界500强企业Home Depot、3M马上宣布,无论通用电气选择了谁,另外两名候选人都可以到他们公司担任CEO。这就看出组织发展到了一定水平后,只要是这个组织出来的人市场就会接受他。

 

我为什么举这个例子?组织如果只发展资产不发展人,那是不成功的。而实际上对我们来讲,每一位员工身心、能力、德行、智力的全面、自由发展是我们公司真正的任务。从这方面来讲,青年班这个培养项目我觉得非常好,大家回到所在公司应该更加重视发展领导力、发展组织的工作,这其中蕴藏的力量可能不是短期能够发挥出来的,但它一定会对公司有长远的影响,最终它一定会产生有竞争力、有创造力、有激情的企业文化。

 
  • 每个人心中都要有一条河

我记得中粮集团有一年应届生入职,那年因为金融危机,工作比较难找。我去参加新员工培训,他们表示很感谢中粮集团能够提供工作机会。当时我跟他们讲,如果你们到这里认为找到了一个谋生的手段,那就把自己看低了。

 

我记得《白鹿原》的作者陈忠实接受一次采访时,记者问他,“您从农村成长起来,为什么村里那么多青年都没写小说,您写小说还成为作家了呢?”他说:“我们村里上百个青年,每天一起劳动,可是我与其他人不一样,是因为我家里有一本书——《静静的顿河》。因为我心里有一条河,他们心里没有。这本书启迪了我,让我知道世界上除了种田,还可以去探索其他东西。”他开阔的精神使自己对世界的认识不一样了。

我们的员工,无论到哪里工作,都要有这种境界、这种思想,都要像陈忠实说的“心中有一条河”,这样你就是一位很成功、很有境界、很高尚的人了。培训和组织发展工作要起到这样的作用,要让大家有更高的职业追求,即便离职也要去更好的地方。

 
  • 真正的行动学习必须能提供解决方案

目前的培训主要包括以下几种类型。

 

第一类是价值观层面的培训,包括职业操守、行为方式等。价值观很重要,企业文化也不是有意塑造的,它是自然形成的结果。一个组织的文化不是某一个人的文化,要在培训中不断灌输、渗透,帮助大家形成符合企业文化的行为方式。

 

第二类是领导力的培训,但这类培训目前存在两个问题:一是通过领导力培训,大家都认为自己是领导,要领导别人;二是培训中过于注重讲团队,使大家变得和和气气,个性和独立见解减少了。我相信领导力是在团队文化中互相激发出来的,是自身不断感悟和学习的过程。对我们来讲,要通过培训使大家按照共同的信仰,在我们的组织形式中达到最有效率的目标,这是最终目的。

 

第三类培训目前做的比较少,就是专业能力的培训,是真正可在工作中使用、能提升员工专业能力的培训。人是有知识系统的,需要逐步积累、不断完善,这类课程会起到这样的作用。

 

我们不能把培训当成虚的东西,只是学一下、讲一讲,和工作不联系,那样不是企业的做法,企业的行动学习应该和工作有直接联系。当你分析任何一个自己公司的问题时,最终方案都应该是可以实施的。

 

真正的行动学习都应该是能提供解决方案的,大家要成为Solution Provider(方案提供者)。如果有些方案真正合适,那就真的可以继续做下去,而且可以用激励手段予以支持。不少企业做行动学习,找问题时每个人都积极参与;到了找原因时,参与的人就少了一些;再到找解决方案时,参与的人就更少了;最后形成方案,愿意去执行的屈指可数;特别是当方案对个人利益有影响还能坚持去做的,基本上就剩一两个了。而这一两个人,往往被证明就是真正的领导者。(2016年8月)

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