如何让个人绩效考核真正为企业整体绩效服务？
发布时间：2023-07-14 09:31:56
绩效管理的模式是相通的，但是管理对象不同，做法还是会有一些差异。组织绩效重结果，重运营，个人绩效重评价，重改进，想要更科学的评价个人绩效表现，要从这三个大的方面入手。
第一：做好个人分类：基于不同类型的人群，确定不同的考核指导原则和考核具体方式；
第二：构建个人绩效考核模式：搭建一整套的个人绩效考核管理体系，各要素之间有效联动；
第三：落地个人绩效考核模式：将管理体系中的指标、主体、方法、周期、结果等维度的方法，落实到企业实践的方方面面。
在人力资源管理范畴，绩效考核是最难的，也是最有价值的。因为绩效指标是战略指标的分解和传统，绩效指标也是组织和个人前进的指挥棒，把握了考核中应该关注的点，才是真正的在创造价值。
绩效考核有一个典型趋势，就是从“大一统的绩效考核模式”向“场景化、差异化、精准化的绩效考核模式”转变。
所谓“大一统”，就是将同一套逻辑应用于所有的场景，而忽略企业类型、考核层级、人员特征等，这是有很大弊端的，例如，针对成长型企业考核成熟型指标，可能带造成组织目光短浅，急于求成，迅速“膨大”过程中，堆积了无数风险；针对管理者考核时，只考虑业绩指标，不考核人才成长、价值观传承等指标，就会造成管理者“唯业绩论”，以短期的业绩牺牲了组织能力和长期价值的提升。因此，需要差异化的、基于场景的思维，这样才会真正深入场景中去思考，要始终关注组织层面的组织绩效与个人绩效关注点有何不同、组织绩效中内部不同的组织可以怎样区分、不同目标的组织其关注点在哪里等。因此，不论是组织绩效还是个人绩效，第一件事就是进行分类。
一般单位中的分层，为高层、中层、员工这三个级别。有些大规模的单位，会分为高层、总监层、中层、员工这四类。对于不同类型的人进行分层时，需要有定位的概念，绩效考核模式、定量指标、定性指标等是比较容易获取且应用的，但前提是需要明确定位。需要以精准定位的思路去关注公司、部门或某一岗位。 因为定位代表其应当创造的价值，理清定位的本质，实际上就是在界定它的价值是什么。
我们在做绩效考核时，需要遵循“唯价值论”而非“唯数字论”。我们关注的不是数字化的绩效，而是创造了多少的价值。业绩好代表创造了价值，但假如业绩不好，就一定没有创造价值么？有些岗位的价值是开拓市场、验证商业模式等，暂时没有带来业绩的增加，但我们在评价其绩效表现时，依然可以认为是优秀的，因为绩效评价的是价值，而不是数字。
举个例子，有些单位对于高层的定位是“经营者”，作为高层，应当增加订单、提高绩效，这时就可以将较多的指标压力放在高层上。此时对于高层的定位就是来抢市场、抢订单的经营者，需要用财务性的指标对其考核。但有些单位的高层并非“经营者”的定位，更多偏向于战略管理者，此时财务指标考核就不再适用了，就需要以战略目标完成度的角度去思考如何设置绩效指标。总监层、中层、员工的定位也是如此，有些公司中层的定位是“大销售员”，有些则是“团队销售达成者”，不同的定位，指标肯定不同。因此，在个人分层时，一定要先有价值定位的概念。
分层分类是结合的。有的企业分层只分为“管理者和员工”或是“干部和员工”这简单的两类。此时，就可以在这两类中进行细化，分为小类。但需要注意的是，在划分小类的时候，需要把高层、总监层、中层再进行细分。因为不同层级的管理者，其定位是不同的。倘若定位出错，就会出现高层干中层的事、中层干员工的事的情况。因为指标就是指挥棒，错配的定位会导致在指标的牵引失误。
其次，在个人分类中，可以依据价值划分不同的人员、岗位类型等。这和部门中岗位的类别有所相似，比如销售类、研发类、生产类、职能类的考核场景是不一样的。销售考核的是财务和市场指标，研发可以被细分为基础研究、应用研究、研发支持。不同的分类所对应的考核指标不同，薪酬的模式也不同。 销售、研发、生产、职能，这就是基本的个人分类。
在个人分类中，一定要抓住不同类型的人群的特点或场景感，要“用力，用脑，用心”。所谓的用心，就是要站在“场景”之中去思考，假设你处于这个位置，你应该如何做，才能真正帮助企业实现战略目标，才能真正创造价值。所以做个人绩效考核不是“一盘棋”，而是在“一盘棋”之内，去思考“每一个棋格”的状况。比如说，销售类的高层，他的典型的工作场景是什么，他的职责是订单、渠道、打品牌还是去整合行业资源。HR需要站在岗位背后的工作场景中，思考他如何能够把工作做好，并在此基础上提出对应的指标，使得其只要完成指标就能把工作做得更好。这叫做赋能的价值，因此，绩效赋能不一定要做绩效运营，厘清定位，选好指标，一样可以实现绩效赋能的价值。当然，这非常考验HR的综合能力。
在分类后，对应的考核指标的类型、考核的权重、考核的结果就被明确了。合理的绩效考核模型应该是“价值”在绩效管理中的投射，所以一定是先有目标和定位，先有价值，然后才有绩效指标和评价。
差异化的绩效模式，也要站在场景中去思考，比如说，为什么高层用年度考核、中层用半年度考核、有的员工用季度考核、销售类的员工用月度甚至周度、天度考核。这些背后的逻辑，其实就是上文中提到的价值论。例如销售，在一天中的销量就可以用来判断业绩表现，因此用日度排名也是可以的。但HR一天的工作，形成闭环比较困难，有时一个绩效考核的方案都可能会持续两到三个月的时间，所以季度考核可能会更合适些。
我们始终要牢记，个人绩效评价的背后逻辑，就是员工实际上在怎样创造价值，因此才有了差异化考核及考核模型的确定。
绩效考核模式，主要包括评价指标、评价主体、评价方法、评价周期和评价结果及应用。
差异化绩效考核的模式，首先需要定指标。我们知道有很多种绩效考核方法，我也写过个人绩效考核十大方法，但其实最核心的不是考核方法，而是考核指标。
指标就是指挥棒。明确关键的绩效指标，就把握了绩效的精髓。另外，绩效落地时，一定会有上下之间的博弈，在博弈时，要牢记，是在目标值上博弈，而不是在指标上博弈。应该是自上而下确定指标，自上而下和自下而上结合来确定目标值。
当然，理想的状态，也不应该去博弈指标的目标值，而应该去博弈实现目标值背后需要什么样的资源、权限和预算，总之，要想办法“干成事”，而不是追求“考得高”。
在评价指标中，主要有评价的维度、指标类型、指标权重区间这三部分。量化指标，需要明确战略解码的关键任务、改进性指标、指标的数量、指标的来源等。定性指标，如任务型、管理型、项目型等、此外，还有一些定量指标。有些单位里面是只看定量，有些单位里面是定量定性的相结合的。业绩类指标、任务型指标、管理类指标等，这些维度的运用在每个单位中是不一样的。所以，可以依据自身特点寻找维度，再在维度确定的基础上确定指标类型。指标类型包括财务性指标、客户性指标、市场性指标、成本类指标等。
指标的权重区间需要明确的。明确指标权重区间，是因为整个的个人绩效有时候不完全是人力资源部主责的。人力资源部是主导，建立规则，再由各个部门去做绩效考核。所以规则如果不清晰，不细化，各个部门就会出现不同的考核方式。所以在这一过程中，需要把模式和规则讲得非常具体。比如说业绩类的指标。权重不得低于70%，这就是一条规则。当某一个部门给下设员工签订业绩责任合同的时候，其业绩指标就会被清晰地明确。这也是重要性的体现方式。
指标权重一般是5%-40%。量化指标一般不低于70%。定性指标一般不高于30%。权重高，代表着重要性高。但权重低不代表着没有价值。
假设某指标权重标为5%。，大家会不会感觉这个指标并不是很有价值，于是放弃这一指标。但在具体开展的过程中，低权重的指标也一定会被战略性放弃，会存在不因权重低而放弃考核分的情况。因为我们做咨询时，会发现大家对于1分，甚至0.5分都还是比较在意的。例如去年的考核得分是99分，但今年的考核得分是98分，只比去年低了一分，但是很多单位中其实是有很多人会在意的，会觉得有所降低。因此，因为权重指标低而放弃分数的情况其实较为少见。而经常出现的状况，是由于整体性得分偏低而想整体性放弃。当然，倘若存在整体战略性放弃的情况出现，可以在考核指标中加入约束条件，例如某一指标总分不可以高于70&，以避免战略性放弃的出现。
评价主体，首先需要关注的是考核对象。考核对象，如董事长、董事、部门正职、部门副职、员工等。不同的考核对象，有不同的业绩责任，需要签订业绩责任合同。需要注意的是，在评价主体中，它有两种不同的应用。第一种应用，是80%的业绩权重加上其他20%的权重。第二种应用，业绩系数×综合评议系数。这一概念主要是针对管理者。
举例说明。第一种方式。在大型国企中，我们的考核对象分为两类，一类是员工，一类是管理者。员工对于自身岗位负责，而管理者需要对自身业绩和部门业绩共同负责。因此，比如人力资源部的部门的正职， 80%是部门业绩，其他的管理能力、领导能力等，分为20%融进总体指标之中。第二种方式是连乘的方式。假设部门考核是1.0，个人的综合评议是0.9，就可以直接用1.0×0.9。
此外，还有考核的主体。这里就涉及到了上文中的考核责任分布这一概念。人力资源只是主导者，并非主责，是规则设计者，平台搭建者，考核由各部门自己负责。考核对象基于考核主体，需要把具体的责任举证明确出来。
在评价主体中，要重点关注谁去评价、量化如何评价、定性如何评价、考核责任分解这四个问题。需要明确的是，个人绩效考核中，人力资源部只是搭平台、建规则的职责，主体责任是各级管理者。
因为人力资源部的专业性和时间、精力的分布，导致其无法做到对公司的每一个人点对点进行考核。所以重点把握建立规则。
当然，组织绩效需要由某个部门来去负责所有部门的组织绩效，也就是由公司统一来负责（这个部门可以是人力资源部，也可以是经营管理部/财务部等），而并不是说各个部门自己做自己的组织绩效。管理者的绩效一般是由人力资源部或者干部部统一负责。员工的绩效由人力资源部建立规则、确立机制，然后由各个部门自行落实相关模式，由各个部门自己负责推进。
个人绩效考核工具，首先是KPI。KPI是既适用于个人，也适用于组织绩效。第二，PBC个人绩效承诺，是IBM在九六年推出的考核制度。包括业务的目标、组织和人员的目标、价值观和行为的目标、个人成长与发展的目标等。第三，OKR。第四，全面认可评价，也可以这样叫积分制评价。此外，还有360°、KCI、GS、GRAD、OGSM、排序法等等。
评价指标很重要，但是评价指标会受到评价方法的影响，因为不同的评价方法，在进行使用时不尽相同。评价指标会受到评价方法的影响，比如用KPI和用OKR得到的评价指标也是不同的。
方法和指标之间，指标是第一性。因为指标代表着价值，代表着方向，代表着定位。很多时候是指标影响了方法。在部分企业中，会把目标的思路代入其中。我们这里所讲的指标，并不是考核的指标，而更偏向于目标的分解，换句话说，就是整个工作的价值和工作的方向。
评价周期，有年度、半年度、季度、月度等。不同的层级，周期也是不同的。我们原来做咨询时，有领导问我们为什么对职能部门用季度考核更合适，而不用月度考核、不用半年度等等。因为职能部门中，需要考虑工作闭环普遍性的周期，比如人力资源的工作，基本上一个季度内都可以做完。
季度考核普适性较强，但月度考核也能够进行区分，只是考核方式有所不同。例如，人力资源部依据季度制定工作计划，但需要进行月度评价，这时，就可以用态度或价值观来进行。因为工作的季度考核会基本稳定，但工作态度的变化是较大的，内外环境变化、突发事件等都会导致个人工作态度的变化。因此，在月度评价时，需要加入态度、价值观的评测，并在年底进行统一的汇总。当然，这里谈到的态度，不是对领导的态度，是指对于工作的专注度、认真度、责任心等。
评价指标是分维度、分类型的，明确的评价指标应该配套确定性目标值和量化计算公式，通过不同指标的综合得分，就可以确定员工的工作绩效表现的总体状态。
评价结果的确定，包括等级、系数、得分。在考核后，首先评定得分，得分主要来自于绩效指标的量化评价结果，得分可以转化为系数，应用于绩效工资和奖金兑现。针对系数进行排序，可以得出不同的等级评定，一般的等级是五级分类法，ABCDE或SABCD，。例如，在得分除以目标值后，获得最终的得分，之后依据该分数确定排名，依据排名划定等级，再依据等级确定技术。
需要注意的是，绩效考核模式中评价的结果和应用中，“多看产出和行为，少评价态度”这个思路是不对的。组织绩效看结果，但是个人绩效要全面评价，这个全面评价里面包括态度本身。当然，态度评价倾向于主观判断，难点在于，在评价中，会碍于情面不方便进行评价。在行为描述中，会存在主观性强的情况，所以一般要以360°或委员会的方式评价。
总之，不同的考核结果，应用的空间是不一样的，要与晋升、激励、培训、惩罚分类挂钩。
03
如何判定个人绩效考核模式是否真正有价值，真正落地了呢？从两个角度来看，一个是落地本身，第二个是落地后的价值。
坦白说，绩效管理不太好落地，我们给一些单位做绩效咨询的时候，会做业绩责任合同，会明确不同单位的业绩责任合同中的年度考核指标是哪几个，对应指标的权重是多少，对应的目标值是多少。但有时第一年能够落地，但随着时间增长，每年都需要调指标，每年都需要谈目标值，每年都需要博弈，时间长了，有的单位就不了了之了。所以，绩效落地需要提高管理成本的容忍度，倘若不强制性地推行，到最后一定会变成走形式。
绩效落地，要求绩效管理体系本身是科学合理的，领导愿意提供足够多的管理成本和资源支持，业务部门负责人的理解和支持，同时，还需要有长期价值主义视角，短期来看，绩效不能推动业绩提升，但是长期来看，管理一定是为经营赋能的。
管理本身并不创造价值，管理通过经营提升来创造价值，个人绩效考核模式落地后，一定要关注绩效表现的优劣势，既可以关注组织整体目标的实现性，还可以关注绩效优秀员工的实际业绩表现，还可以关注个人绩效优秀与组织绩效达标之间的关联度，总之，要找到绩效管理的价值，设置指标，开展考核，才能真正引导绩效管理本身去创造价值。
人力资源从业者在面对绩效落地难的时候，需要思考绩效的体系本身是否合理，很多HR把绩效落不了地归结为业务部门的不认同、领导的不支持，但有时候，绩效落地失败本质上是方案有问题。能否做出一个合情合理的有价值的绩效考核方案尤为重要。面对困难，HR一定要多从自身找原因，去改进，不要从别人身上找借口。
