当今全球经济的不确定性在持续提升。面对外部的不确定性与企业内部的经营压力，很多企业开展转型变革，包括战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等。组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具，也受到了越来越多企业的关注。今天，我们主要探讨如何搭建有效的组织绩效体系，如何通过数字化的手段来提升组织绩效管理的价值。
01
组织绩效与企业战略、经营计划、预算管理有什么联系
严格来说，组织绩效应纳入经营管理范畴，而不是人力资源管理范畴。所以很多企业的组织绩效归类在经营部门负责，也有单位是财务部或战略部在负责。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，它是一个整体的体系。
我来举两个单位的典型的例子。
第一个例子是华为的BLM-BEM-OTB-PBC。这是华为整体的战略绩效运营模式。
BLM（Business Leadership Model），主要解决战略规划层面的问题，例如制定三到五年的战略目标、年度战略计划，年度的战略目标。BEM是战略解码。在战略目标明确后，明确关键的控制点，基于关键控制点进行目标设置，配套预算。OTB是高效能组织建设。组织需要承接所分解出来的关键任务。基于这种多层次的目标体系，把公司层面的战略重心下沉到各个部门层面。PBC是个人绩效合约。就是将部门层面的任务落实到每个管理者、每个员工身上。
这就是华为的战略绩效运营体系。由此可见，华为的组织绩效是融入到战略管理体系里面的，当他们再去做组织绩效的时候，和预算是强耦合的。
第二个例子是华润6s体系。
6S体系，包括战略规划体系、预算管理体系、内部审计体系、管理报告体系、业绩评价体系和经理人考评体系。其中，考核系统针对于不同的周期、不同的组织类型，有不同的考核逻辑。华润的6S体系也是基于战略的闭环体系。
我们经常跟客户讲，一个理想的，完善的组织绩效体系，一定不要为了考核而考核，要从组织绩效考核升维到组织绩效管理，再升维到战略组织绩效运营。在企业实践时，除了要关注组织绩效本身以外，还要格外关注组织战略目标的实现。
具体而言的话，落在日常人力资源实践中，首先要明确我们的战略目标。先有战略目标，然后才有组织绩效。没有战略目标的前提之下去开展组织绩效，其实就是耍流氓。
其次，先有组织绩效，后有个人绩效。只有集团层面的战略下沉到这些组织层面，再由组织层面沉到个人层面，才能成为逻辑清晰的闭环。因此，忽略组织绩效而定的个人绩效指标，有可能就是错的。依照逻辑链条，战略的目标、战略的解码、经营的计划、预算的管理、组织绩效、日常的跟踪经营和战略的复盘、以及下一周期的战略目标的制定，这样就形成了按年度为周期的滚动性的战略绩效运营体系。
总之，组织绩效和企业战略、经营计划、预算管理的关系，它们是一个体系，不应该把组织绩效单独拎出来去看。组织绩效，是整个企业战略管理体系整个闭环的一部分。通过企业战略目标的解码，形成企业的经营计划，再通过预算管理进行资源配置和保障。组织绩效实际上是执行的手段，通过过程和结果的控制，来保障整个战略目标的达成。
02
组织绩效的价值和意义？
管理组织绩效的价值，远远大于个人绩效。
首先，个人绩效不完全是考核的概念，更是评价的概念。评价个人时有四个视角：投入说，过程说，结果说，全面说。投入说，就是依据的绩效表现评价个人能力。过程说，就是工作过程中个人在心态、态度、工作行为上的表现来评价个人绩效。结果说，就是依据结果评价绩效。全面说，就是从投入、过程、结果这三个维度来去评判绩效。
因此，我们会发现，在不同的场景之下，我们所关注的整个的绩效表现是不一样的。比如说技术研究人员，可能三年五年十年都不出任何成果，这个时候你用结果说很难去评价他，就要用投入说来评价。个人绩效的考核很多时候是以评价的视角开展的，很多时候定性的360一样可以确定优秀的人员。
第二，战略人力资源管理体系首先承接的就是组织绩效，个人绩效很难直接承接战略目标的实现，更多是落实到团队和组织层面。
人力资源整个经历了四个大的阶段：人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本管理。为什么从人力资源管理过渡到了战略人力资源管理，是因为人力资源管理所谈到的六大模块，主要还是基于职能所提出的管理措施。每个单位把自己的考核工作干得很好，但并不代表着价值高。因此，对于两点做了升级。第一，人力资源工作的出发点，不要从人力资源的视角出发，而是要从整个业务出发，从战略的诉求出发。第二，将过去割裂的人力资源职能变成一个系统，将分散独立的组织耦合成一个整体。
在战略人力资源管理体系中，首要承接的是组织绩效。个人绩效很难直接承接战略目标的实现。所以整体的目标要优先落实到团队和组织层面，落实到组织绩效层面。
第三，组织绩效的来源是战略解码后的关键成功因素，是战略传递过程中不可或缺的一部分，如果没有组织绩效，战略目标和个人绩效之间，可能是脱节的。
组织绩效的指标来源于来源于战略解码。战略解码是战略传递不可或缺的一部分。如果说没有组织绩效，战略目标和个人绩效之间会出现明显的脱节。组织绩效能够避免这种脱节。
第四，市场拓展过程中，经营管理过程中，个人要融入组织中，才是真正创造价值。独行快，众行远。组织要实现的价值，需要把每一个人融入到组织中，让个人在组织的维度里，创造组织想让你创造的价值。个人英雄主义是不利于整个组织的协同，也不利于整个战略目标的实现。为了强化人与人之间的化学反应，为了强化整体的目标的落实，为了强化内部的协同，可以用组织绩效的方式，充分发挥其价值与意义。
03
组织绩效管理执行中的常见问题和困惑？
组织绩效管理在执行的过程当中，有许多常见的问题和困惑。我们总结了这样几个观点，为大家分享。
第一，缺少战略或未对战略达成共识，绩效管理缺少目标和导向。
很多企业在落地的时候，缺少对战略的共识。当企业内部缺少战略、缺少规划、缺少目标、缺少共识时，绩效管理就缺少了导向价值，绩效也没有牵引价值。
第二，组织战略未能有效解码，绩效管理缺乏路径和抓手。
组织绩效，一定要做战略解码。公司层面的战略落实到部门和每个人身上时，必须有战略解码把战略目标分解成关键成功要素，分解成战略实现的关键路径，分解成重点的任务。组织绩效必然配套战略解码，否则会导致不理想的状态。
第三，未能建立科学的目标责任体系。
很多企业有大目标，也会做大目标的分解。但是在分解的过程中，没有清晰明确的责任举证，没有将责任分割给不同的部门。因此就会变成“文本上的战略解码”——在文件中，战略解码有明确结果，但在落地时变成了一纸空文。
第四，计划制定与执行容易流于形式。
很多企业在做战略解码与组织绩效时，会流于形式，最终成为组织层面的“心理安慰”。方案与实际工作两张皮，会导致资源的浪费，最终也无法达成想要的结果。
第五，基于组织现在开展绩效管理，无法基于现状实现卓越。
绩效的价值不在于区分出来优良好坏，而在于提高引领和导向的作用。通过绩效目标的引领，动员所有人围绕目标去努力。但是如果说只是基于历史上的资源禀赋去谈组织绩效，那你的发展从哪里而来？所以无法基于现状实现长足的发展，无法实现一种从优秀走向卓越，从卓越走向持续卓越这样一种状态。
第六，各级管理者绩效领导力不足，管理者应为绩效管理第一责任人。
绩效经理人，就是绩效管理的第一责任人。很多公司管理者的这种绩效领导力是不足的。一是不认为绩效是自己的责任，也不认为绩效管理自己是第一责任人。二是对于在如何实现绩效的过程当中，缺少必要的赋能。
第七，绩效考核未能有效评价价值贡献。在做组织绩效时，不能唯数字论。不能只看绝对的数字，而要结合时空的概念，确定绩效的价值和贡献。
第八，未能充分发挥考核结果的应用价值。在绩效考核后，没有运用考核结果，或是运用的不合理、不充分。
04
如何做好组织绩效？
第一，组织绩效、管理者绩效、个人绩效要区分开。因为它们的思路不一样，模式也不一样。但同时，他们之间也存在着相互的关联。
组织绩效和管理者绩效之间的关联在于，管理者绩效来是自两个方面的。一方面是组织绩效的结果，另外一方面是个人的综合评议。这是组织绩效和干部绩效之间的关系。组织绩效和个人绩效也有关。虽然组织绩效、个人绩效在这两个考核中关系不大，但在组织绩效分解中，在组织绩效的结果运用中，二者又具有显著的关联。组织绩效结果应用大整体，应用大组织。个人绩效在组织内部重新评价，一定要把其区别和联系分清楚。其次，责任主体一定要清晰。
第二，要有明确的战略目标，没有目标的组织绩效失去了灵魂。
要做好组织绩效，首先要明确的战略目标。有目标，组织绩效才有分解的价值，才有传承的价值。倘若没有目标而进行组织绩效运用，就会变成为了考核而考核。
第三，在战略解码的过程中，要自上而下的确定指标。然后，自上而下和自下而上的综合确定绩效目标值。
很多单位里面指标也是自下而上的，目标值也是自下而上的，到最后就会出现考核评分极端化的情况，这时，绩效结果就失真了，没有任何价值。所以一定要有战略解码的过程，要自上而下的确定组织绩效，然后目标值自上而下和自下而上双重融合。
第四，组织绩效一定要融入到日常的经营计划之中，不能独立的就组织绩效谈组织绩效。要把组织绩效融合到战略，经营，预算等，审计等体系之中。
第五，绩效指标值，不仅仅要做到目标管理，更要做到对标管理。要在时空之中，判断指标的价值。可以和自身比、和对手比、和标杆比、和兄弟单位比等。
第六，组织绩效要区分不同的功能定位、商业模式、组织发展周期。要有差异化的、场景化的组织绩效观念，不能大一统，笼统概之。
第七，组织绩效的结果一定要应用，要同组织效能、干部管理、工资总额、人员编制管控预算等维度融合。要推动结果的落地。组织绩效加强过程管控，要从绩效考核的逻辑走向绩效管理和绩效目标达成。在这一过程中，要以赋能的心态，以教练员的身份，而非裁判员的身份去参与，不要为了评价而评价，为了达成而管理，为了改进而提升。
第八，刚性考核和定性调整要结合，定量考核之后，可以有一定比例的调整权。
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数字化技术如何助力组织绩效有效执行落地
随着人力资源数字化转型的深入，越来越多的企业在做好基础业务的数字化之后，更加关注人才管理的数字化层面。根据行业报告，超七成的企业已经开始这种探索，或局部已经落地了整个人才管理数字化的转型。人才管理数字化，包含绩效招聘、盘点画像、培训发展等。其中，绩效成为了关注度比较高的领域。
在人力资源管理的变革升级和替代过程当中，最有可能被替代的就是绩效。因为绩效本身对数据的要求高，要量化考核。在这样的现实背景下，数字化技术该怎样助推企业绩效落地，我觉得有以下几点需要关注。
第一，增强透明管理和规则治理。如果整个组织绩效的规则不公开，内部激活的价值很难实现。有了规则层面的共识和目标层面的共识，就会将部门的考核指标转化为部门、管理者、员工自身的目标感与方向感。
第二，数字化提高了管理的效率。它能够把过去线下的管理动作线上化，把过去的文本管理平台化，提高组织绩效管理本身的管理效率。但在这个过程当中要注意效率和意识感之间平衡的把握。
第三，要强化这种数据的自动抓取的功能。契约共识量化指标自动计算、刚性兑现等等，这些都要依靠数字化的技术才能实现。有了数据的自动抓取，可以大大释放HR的精力，可以把更多的精力投入在设计性的层面。
第四，把握数据对比分析的价值，可以综合采集数据，可以通过算法建立模型，通过模型综合评定数据的价值，评定整个组织绩效的价值。还可以实现自动决策，各个模块的算法耦合后，可以用组织绩效结果直接联动到各个模块。
第五，要实现算法的驱动。及时的采集数据，及时推送基于算法和数据的决策。并且跟进督导，确保高频、高效、高值地推进整个经营管理行为的价值提升。
第六，用数字化的思维去重构、去赋能、去升级。用数字化赋能绩效管理的时候，不能用传统的线下绩效管理的思维，也不要用传统的信息化绩效管理的思维，要让真正的数字化的思维重构我们的组织绩效。我相信做到这种方式的时候，整个组织绩效的效果、效率和效能就实现质的飞跃。
