2023年1月31日，雷军发了一封公开信，宣布成立两个集团级的委员会，一个是经营管理委员会，一个是人力资源委员会（以下简称“人委会”），其中小米集团人委会的定位和职责主要是统筹管理人力资源战略、制定重大人力资源政策和审批重大组织结构调整及高级干部任免。
小米集团人委会目前有七个人，除雷军和集团总裁以外，还有总干部部部长、副部长、总办主任、人力资源部总经理、中国区政委。
小米成立集团层面的人委会，对于企业HR有哪些借鉴和思考意义呢？我总结了八个方面的建议和观点与大家分享。
01
人才主权时代，人才重要性越来越高
第一，人才主权时代，人才是第一资源，人力资本是第一资本，人才的重要性越来越高。过去我们认为人才是依附于企业或组织，人才只有找到合适的平台，才能够发挥自身最大的价值。
但是现在时代不一样了，二十大报告中提出把创新和人才当做举国战略，未来发展一定是要靠人才自我能量的迸发和人才体制机制创新来去激活每一位优秀人才心中的能量场，实现更大踏步的发展。
在数字经济时代，人才是第一资源，人力资本与货币资本并驾齐驱，成为价值创造的源泉。我们作为人力资源从业者，要真正重视人才、关注人才队伍建设、选好人用好人管好人。我们一定要加强对人才的重视度，加强人才资源的投入，真正在企业层面，把人才战略当做第一战略。
02
人力资源管理要上升到战略高度
第二，要真正的从人力资源管理上升到战略人力资源管理高度。小米在集团层面成立人力资源委员会所起到最大的价值是统筹和协调的价值，这说明我们过去条块式、割裂式的、职能型的人力资源管理实践，一定要升维、一定要有系统观和整体观，要真正的从人力资源管理上升到战略人力资源管理高度。
过去很多企业在人力资源设置时是以基本的六大职能模块为基础来去设置具体的人力资源管理职能和人力资源管理部门，比如说组织绩效由经营管理部负责，干部管理由干部部负责，个人绩效及工资总额由人力资源部负责。
甚至于在人力资源部内部也是分了几个不同的条块和小组，比如说工资总额由薪酬组负责，人才发展培训和招聘由人才组负责。
这种条块式的、割裂式的人力资源管理职能建设和部门组织结构的设计，其优点在于能够纵向加深各模块人力资源管理专业性和精神性，但其弊端在于各模块之间陷入了专业深井，互相之间偏安一隅，不能够谋全局，只拘泥于自己本专业的视角来去思考整个公司的人力资源管理的问题，慢慢变成人力资源管理的职能主义，而远离人力资源管理的功能主义。
所以在很多企业里面就会出现工资总额规则和组织绩效规则与干部管理规则和个人绩效规则不匹配的问题，影响整个人力资源管理的有效性。因此，未来人力资源管理一定要有系统观、整体观。
所谓的战略人力资源管理最主要体现在两个方面。第一个方面是人力资源管理本身是一个系统，是从一个单一的职能上升到企业的一个战略功能；第二个方面是人力资源管理要始终围绕着战略目标的实现去提供自己的专业价值。
过去条块式、割裂式的职能型人力资源管理实践其实在很多企业里面经过实践检验是不能够创造价值的，所以才会出现“人力资源不管事儿才是最大的价值”这种观点。只有系统思考，才能够真正体现人力资源管理的价值。
03
各级领导干部是人力资源的第一责任人
第三，各级领导干部是人力资源第一负责人。雷军亲自负责小米集团人力资源委员会的工作，也就是说在小米集团人力资源管理是由雷军亲自拍板的，是一把手工程。
人力资源管理应是一把手工程，但是不能变成一把手的责任。如果在一个企业里面，所有的人力资源管理的协调、政策体制机制的改革、人力资源日常工作的实践，都需要一把手来亲自拍板的话，就是我们人力资源从业者最大的缺位和失职。
所以在这样一个背景之下，我们应在企业内部提倡人力资源管理是各级管理者的首要责任，提倡人人都是CEO，人人都是人力资源管理的责任人。
我们提倡人力资源管理要成为一把手工程，但是我们不提倡人力资源管理变成一把手责任，因为当一把手亲自负责人力资源管理的日常事务的时候，其实也就是HR丧失在企业里面话语权的时候，所以我们在企业里面一定要始终审时度势，一定要清楚地知道自己的定位，一定要能够在企业发展的过程当中贡献我们自己的价值。
所以小米集团成立人力资源委员会，雷军亲自挂帅，不见得是对于HR的福音，更多的应该是警钟。
04
人才密度高于业务难度才能引领企业发展
第四，人才密度要高于业务难度，才能引领企业发展。商业竞争的本质是人才的竞争，而人才的竞争里面，人才密度一定要强，一定要产生人才的核心竞争力，才能够赢得市场的竞争。
想真正推动人才竞争力的提升，要学会从人力资源管理入手，要通过人力资源管理的方式、方法和机制的、系统的工具和模块真正提升整个企业的人才吸引力和人才激活力，通过人力资源管理的方式方法，把静态的人才队伍战力变成动态的人才竞争力。
在这个过程当中，HR队伍一定要学会为人才赋能、为业务赋能，学会激活、激发人才内心的潜能，让人才在我们的企业里面有事干、有梦想、有激情、有能力，这才是人力资源从业者的首要责任和首要使命。
在这个过程当中，如何实现专业度是排在第一位的。人力资源管理不能够为战略服务，不能够为业务服务，只能够证明本身这些HR是不专业的。
因为在人力资源管理成长的阶段里面，从人事管理到人力资源管理到战略，人力资源管理所有发展的方向都是围绕着一个核心主线，为战略服务，为经营服务，为业务服务。
所以如果一个企业里面的人力资源从业者不能够为战略服务，不能够为业务服务。可能本身他的专业度是不够的。
05
人力资源管理是一把手工程
第五，人才主权时代，人力资源管理是一把手工程。小米在成立之初，七位合伙人都是雷军亲自招募，最长的合伙人用了接近两年的时间才吸引他加入了小米集团。
目前小米有几千亿的规模，集团层面成立人力资源委员会，主抓人力资源，雷军亲自下场，负责干部的管理，负责人力资源政策的制定。此外，阿里巴巴的马云、华为的任正非，也一直在强调阿里巴巴和华为的人力资源管理的理念和方法。
比如说，马云经常提到，在阿里巴巴小白兔一定是要被干掉的，并且特别强调人才的价值观匹配度。在华为，任正非是华为人力资源理念的倡导者和践行者，华为所有的人力资源管理理念都是围绕着任正非的思想和观点在展开的，比如说客户为中心，以奋斗者为本。
在华为所有的机制都是围绕着这样一个价值观在推进，当你为客户创造价值的时候，你就可以获得更多的分享，获得更多的回报。华为内部的获取分享制其实就是当你在为客户创造价值的过程当中你的市场价值就体现了，就能够给你回报更多的工资和奖金。
华为以奋斗者为本，所以华为在饱和配股的过程当中，不同的职级配股的比例是不一样的，同时只有奋斗者才能够优先享受配股，一般的劳动者在华为只能够享受工资和一般的奖金，只有真正的奋斗者在华为才能够享受超额的奖金，才能够享受分红。
反观我们很多企业里面的老板，在人力资源管理中，总是只定目标，不能够躬身入局，不能够去推动企业人力资源管理转型升级，不能够为人力资源管理机制转型升级提供更多的资源和帮助。
当一个企业里面的老板不能够亲自的为人力资源站台，反而指望人力资源从业者能够推动整个企业升级的时候，坦白的说，这个企业里面的人力资源变革一定是失败的。
所以从小米集团成立人力资源委员会，雷军亲自挂帅这样一点，我们可以得出第五个方面的借鉴价值，就是老板的理念一定要升级，一定要躬身入局，一定要像雷军一样，亲自去招募合伙人，亲自面试前期的优秀人才，然后亲自主抓你企业里面人力资源管理的整个体制机制的建设。
在这个过程当中，如果不能够亲自躬身入局，反复指责HR不给力的老板，坦白的说不是合格的老板。
06
抓人才就是抓发展的主要矛盾
第六，在企业发展的过程中抓人才就是抓主要矛盾。只有我们抓住了人才，企业才能有进一步发展的动力。
那小米为什么在集团层面成立人力资源管理委员会，其实就是希望能够通过集团的一盘棋来推动整个人才的队伍的能力提升，推动整个人力资源管理体制机制的提升。
一个企业的发展抓住了人才就抓住了主要矛盾，只要有了优秀人才，他们自己就会想办法去做好事情，所以我们说优秀人才的自驱力是最强的，顶尖人才在一起，他们就能够创造梦想，他们就能够创造未来，他们就能够实现愿景。
如何找到优秀人才，除了我们要关注自身企业发展潜力、经营质量、经营效能的提升以外，更要关注的是企业里面的负责。企业里面的管理者有没有胸怀和格局，能不能够靠自己的梦想来去吸引更多的优秀人才。
当然在吸引优秀人才过程当中，我们还要走出其中的一个误区，我们既要关注一流的人才，同时我们还要关注超一流的领军人才，因为一流人才只能解决执行力的问题，超一流的人才才能够解决创造力的问题。
所以要抓人才，要抓主要矛盾，最主要的是要抓新三支人才队伍的建设，抓好内部经营者、准企业家以及各层次的领军人才。
07
管理体系要有权变的思想
第七，管理体系一定要有权变的思想。任何一个企业在发展的过程当中，它的成长阶段不一样，它的体量规模不一样，它的管控手段，它的战略目标、企业文化、领导风格都会差异。
在这样一个不同的内外部环境之下，我们一定要学会权变和升级。所谓的权变性管理理念，就是要结合企业的实际，企业走到什么样的阶段，就要采取什么样的方式方法。
我们虽然提倡大家学华为学阿里，但是最佳实践学的不是他的做法，也不是把华为的表格直接应用在我们自己企业里面，而是学理念、学方法论，学的是他们在遇到典型问题的时候解决问题的思路。
我们学华为可以，但是我们千万不要像华为，我们真正要学的是他们的课和体系性的方法论，用他们最佳的实践理念和体系的方法论来植入我们自己企业里面的场景，通过权变性的管理模式来推升我们自己企业人力资源管理体系的升级和变革，结合我们自己的人才队伍和我们的土壤来实现整个人才人力资源管理的价值。
08
人力资源管理的变革应永远在路上
第八，人力资源管理的变革应该永远在路上。时代在变化，社会在进步，人才队伍的特点本身也发生了变化，所以人力资源管理的变革应该永远在路上。
业务变化的时候，人力资源管理要能够明白业务变化的底层逻辑是什么，业务变化之后的关键控制点有哪些，想要推动业务的成长和进步，人力资源管理以及人才队伍应该创造什么样的价值，如何实现通过人才和管理为业务赋能。
除了业务变化之外，我们的组织也会发生变化，不同发展周期组织的功能定位也是不一样的，不同功能定位下的组织对于人才队伍和人力资源管理的要求也是不一样的，所以要学会变革，学会应对，学会引领。
老板也在变，人也在变，所以我们说变才是不变的主题。作为人力资源从业者，如果没有拥抱变革的积极进取的心态，那我们可能是做不好人力资源管理的。
以上是我们对于小米集团层面成立人力资源管理委员会的八个观点，也希望大家多分享自己的理解和认识。
