在工作中，经常会发生这样的事。
管理者找下属沟通，问下属：“这一周，你的目标完成多少了，转化率是多少？”
他说，我不知道。他工作了一个星期，连自己的结果都不清楚，对工作根本不上心。
领导告诉他数据，并且让他分析一下，做得差的原因。
过了一会儿，他告诉领导。之所以转化率差，是大环境不行，客户不行，是产品不行。
理由说了三四个，总之全是别人的原因，和自己没关系。
这样的人，很不职业。
在职场中，千万别和不职业的人谈工作。因为沟通都是无效沟通，浪费时间。
当你指出他的问题的时候，他又玻璃心，觉得你在针对他，一下子就崩溃了。
当然，不职业只是一个结果。更重要的，是要想，如何避免团队成员出现“不职业”的情况。
01
选拔比培养更重要
首先在招聘时，要招到对的人。
有一句话说得特别好：成年人只筛选不教育。只选择，不改变。
什么意思呢？
每一个人都是他们自己人生的掌控者，你只能改变自己，无法改变他人。
有些管理者不死心，苦口婆心地告诉下属，你要努力一点，你要上进一些。但这么做，根本没有用，反而他们会觉得管理者婆婆妈妈的。
所以与其想着改变别人，教育别人职业，还不如一开始就选职业的人。
我认为，选人时，这三点很重要。
1.自我驱动
大多数人其实都是不够自驱的，需要靠别人抽鞭子。管理者管得严一点，他就干得好一点，结果也就好一点。
管理者没有关注到他，他就敷衍，也不愿意思考，所以就干得差，结果也差一些。
而自驱的人不同，他们对自己有要求，知道自己想要什么，就会主动去做那些能逼近他目标的事。
所以他们会自己制定目标，自我管理，自我激励，并且对结果负责。因此，对待工作，愿意拿出120%的努力和热情。
这样的人，就是乔布斯所说的10分人才。
2.有潜力
什么叫做潜力？看得见的东西都叫做能力，看不见的东西都叫做潜力。
潜力就是成长性，一个人是否有长足的潜力，最终能取得多大的成就，很大程度上取决于思维方式。
有一些人，是固定型思维。遇到挫折，总是想，算了就这样吧，容易安于现状。
而另外一些人，是成长型思维。他们追求的是持续成长，他们不会遇到挫折立马否定自己，总是在努力改变现状，提高自己的能力。
在用人的时候，要用有潜力的人。因为他们做一项工作，不会想着差不多就行了。而是想做得好一点，再做得好一点，不断打破自己的天花板。
3.人品好
人品，是一个人的底色。
有的人总是说谎话，不诚实。承诺会做到的事情，最后却找一大堆理由。还习惯性在背后给别人挖坑。
这样的人，即使他再有能力，也不值得用，很不职业。
所以与其教育别人职业，不如从一开始，就选那些职业的人。
他们是自驱的，靠谱的，有潜力的，只需要稍微加一点点管理就够了。管理者也有时间去做更有价值，能直接产生效益的事。
02
适当的管理
当然，不是说将职业性强的人招进来后，就不管了。
人性都是有弱点的。每个人都有惰性，如果完全没有管理，可能过一段时间，热情会冷却。
因此要用管理，来克服人的惰性。
怎么管理？分别是管目标、管路径和管节奏。
1.管目标
管理下属，不是管任务，而是管目标。
什么是管任务？
任务是一个接着一个的，每把一个任务交给他，就要告诉他，要做这一件事，并且告诉他该怎么干。
这样做，管理者反而成为了员工的下属。
那么，什么是管目标？
就是我们约定，要达到哪一座山。要完成多少的业绩。一旦认同，就一定要尊重目标，为定下的这个目标负责。
这时候，不再是领导说什么就做什么，而是自己安排，自己做主，为完成目标去想方法和策略。
所以管目标，就是帮助他扣动心灵扳机，找到自己的方向。
2.管路径
路径即是选择。
要到达山顶，有无数条路，那么到底走哪一条路？
管理者管路径，就是要帮助下属梳理出业务的流程，避免他跑偏，到不了山顶。
举一个例子。
比如一个销售一年要完成100万的业绩。
那么就要思考：
要达到这一个目标，到底是要多少老客户，挖掘多少新客户？到底卖什么样的产品，采用什么样的组合方式？
然后推导，为了产生新客户，每天要打多少电话？转化率要提高到多少？
这些都是选择。
根据这些选择，就可以推导出全景图。
3.管节奏
有了目标，有了路径，还要有节奏。
什么是节奏？就是到底怎么做计划。
路线图清晰了，那么打算按照什么样的节奏去完成。是日行二十里？还是在体力好的时候，多走一段，体力差的时候，走的距离少一点？
这时候，不能放任不管，但也不能管得太细。你想要的太多，得到的反而越少。
因此要把控流程中的关键节点，那些真正能影响他结果的事情。
当然在这个过程中，还要抓深抓透。
他的状态好吗？有执行力吗？
做得不好，是不会做吗？不会做的，要及时辅导。
做得不好，是不愿意做吗？如果不愿意做，则要看是不是激励不到位。
做得不好，是不允许做吗？管理者就要充分授权。
做了，但还是没有结果？这时候则要看是不是路径不对，要合理优化。
通过管目标，管路径和管节奏，保证一直走在正确的轨道上。
03
通过考核，优化人才
另外，管理者还要清楚地知道，并不是每一个人都有发展的需求。不管你做得多好，总会有不敬业的人。
所以，还要有考核。通过271，你才能知道，谁是团队里的20%明星员工，谁是70%的中等员工，谁是10%的末位员工。
这时候，再去回溯他的过程，翻看管理的案例，就能知道一个人是否敬业。
271末位淘汰制度，本质上是为了培养和发展员工。但如果他依然不愿意改变，那么就没有办法了。
将不职业的人留在团队中，一方面，会影响他个人的发展。因为他在这里干得不好，并不意味着他能力不行，而是他不适合这个组织，可能在别的地方，能让他变得自驱，发挥出价值。
另一方面，留下他，还会影响团队。因为顶尖人才不会容忍他的平庸表现，留下他会伤害到团队的利益。
渡自己是能力，渡他人是格局。
如果你对一个下属，真的尽到了责任，而他还是达不到预期，还是不职业。那么没办法，只能示弱，承认自己做不到。
我最开始当管理的时候，我以为没有我管不了的人，没有我培养不出来的人。但之后会发现，如果一个人的人品不行，或者说不想上进，只能放弃。
后来，当有我管不了的人时，我都会直接告诉他，对不起，我管不了你。这种时候，要放过自己，心要仁慈刀要快。说一百遍都没有用的时候，不如开除一个人。
企业内的人才不流动，企业就没有活力。因此，一定要有正常的汰换。
通过271活力曲线，清理掉不合适的人。同时引进和培养更优秀的人，有意愿的人，让高成长、高潜力的年轻人有机会，从而提高组织的密度。
最后，团队里的每个人都很职业，组织有活力，就会有战斗力。
