以下文章来源于乔诺之声 ，作者胡坚东
从乔丹到科比，再到现在的詹姆斯和库里，为什么NBA在每个时期，总有那么多优秀的球员冒出来，可以引领时代呢？这得益于NBA球队拥有完善的“板凳计划”，促使每支球队对球员能不断地自我提升、过滤、淘汰，从而保证在任何时候都能“球员辈出”。
想要像NBA球队那样人才辈出，就需要企业有自己的“板凳计划”——干部继任计划。
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什么是“板凳计划”？
NBA球队不会满足于当打之年的球星，各个球队持续不断地寻觅可以继承当家球星和首发位置的后备人才，让他们积累实战经验。所以不管多厉害的球员，都一定会有替补，这样当主力缺阵，也能及时补上去，保持竞争力。
之前在NBA下属球队历练的华人球星林书豪，回到球队后带来巨大作用，帮助球队在缺兵少将的时候拿下一波连胜，扭转颓势，板凳球员的作用可见一斑。
在企业管理中，人才梯队的建设同样重要。建立人才继任机制可以作为有效的人才储备管理手段。继任计划（Talent Succession Planning）是指企业根据战略重点确定关键岗位后，寻找、确定和持续发展可能胜任这些关键岗位的人才，以便其能够在未来胜任关键岗位的要求和职责，最终带来公司业务的可持续发展。
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为什么要做“板凳计划”？
对NBA球队而言，想要在联盟中有持续的竞争力，就需要有强力的后备球员，能源源不断地补充新鲜的血液。主力球员的伤病，竞争对手的球员交易都会影响球队的竞争力。所以球队的各个位置都有充足的、随时可以上场的球员，球队才有持续的战斗力。
对企业而言，现有人才固然重要，他们在企业当前发展中起到了至关重要的作用。但是随着行业的发展和市场竞争态势的变化，关键岗位的人才能否保持积极性和稳定性，成为了企业的不确定因素。因此企业的人才储备显得尤为重要，干部继任计划便应运而生。
关键岗位的替补人才，是承接企业未来战略发展的关键因素。
NBA的“板凳计划”是很多球员能够在NBA舞台展示自己的最好途径，可以让球员从职业发展的角度规划他们的生涯发展路径，进入职业提升的后备队，从而获得加速成长的机会；球队也可以在任何时候，都能为各个位置准备好可以上场的球员。
企业同样如此，继任计划既是员工获得向企业高层曝光的机会，让员工从组织的角度规划职业发展路径；也能帮助企业尽早识别关键领导岗位，发现人才需求的缺口，规避/提前应对核心人员离开，或者人才储备不足对业务带来的风险。
所以继任计划有两个重大的意义：
1、确保重要的岗位能够优先获得优秀人才的补充，促进人才跨区域/部门/体系的流动，实现人才的有效部署，形成高效深厚的人才储备；
2、激发现有干部，促进在岗干部积极表现，让他们有危机感和饥饿感。“板凳深度越深，现有球员越努力”，企业也是同样的道理，继任计划越完善，干部越努力。
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干部继任计划到底是什么？
那么企业如何做有效的干部继任计划呢？我们也可以从NBA的“板凳计划”得到启示。
在NBA中，每场比赛激烈的竞争实质上是对球队之间人才的竞争。“板凳”球员的培养是一个球队在每个赛季都能持续竞争的重要因素。
NBA的球队拥有发展联盟中的附属或隶属球队，任何球队都可以在发展联盟里提拔球员进入NBA，也可以将自己队中的球员下放到发展联盟锻炼。于是，“板凳计划”就可以让主力球员保持持久的积极性不敢懈怠，因为后面有一群“如狼似虎”的板凳球员。
对于企业而言，继任计划可以总结为“四点一线”。
（1）业务战略
企业首先明确自己的战略规划，明确自己的目标和市场定位，评估自己与竞争对手的优劣势，从而指导业务战略对组织和人才的需求，然后审视组织现任人才结构的健康度。
就像NBA球队一样，先明确自己的目标是争冠还是进入季后赛，然后评估球队各个位置的竞争力和健康状况，进而确定球队的“板凳计划”。
（2）对组织/人才的要求
企业在明确自己的战略规划后，根据主要矛盾和业务侧重点，明确对组织/人才的要求，进而识别关键岗位的人才需求。
（3）岗位画像
识别出关键岗位后，企业可以有针对性地对每个关键岗位建立岗位画像，明确该岗位的业务与特性/挑战、关键能力追求、关键经验要求与其他特质要求，明确干部人才梯队建设的培养方向，让关键岗位能采取针对性的人才发展策略。
（4）干部梯队
通过盘点、识别更多的干部资源，保证人才管道健康，拥有自己的“板凳球员”和“发展联盟”。标杆企业就是通过独有的继任计划，来保障后备力量的竞争力和稳定性。企业的现任干部便是NBA的首发球员，充当着创造价值，完成战略目标的主力。
对于人才梯队盘点，可以按照继任能力准备程度，将后备人才分为三级：
1．Ready-now
已经达到目标岗位所需的全部标准，可随时上岗上任，充当干部，拥有优秀的关键能力和足够的经验的人才。
企业可以采取聚焦精准的策略，基于关键岗位的关键职责对其进行赋能，甚至可以直接让这些人才上岗实践，在具体业务中学习和提升实战能力。
2．One-job-away
指人才缺少关键岗位中的1-2项关键能力，不足以担当岗位的职责，还需要多历练，提升关键经验。
企业可以采取聚焦发展的策略，制定未来1到2年的个人培养计划。
3．Two-job-away
指人才离关键岗位标准还欠缺较多的关键能力，但是他们已经表现出一定的潜力，长远来看是可以长期发展的。
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干部继任计划做完后如何用？
企业在完成继任计划后，首先要关注对人才的培养，不管是one-job-away还是Two-job-away的后备人才，都要放到对应的岗位，补足缺失的经验。
通过干部流动，不同岗位的锻炼和实践，让他们得到成长和历练。企业也要给予他们更多的关注，让这些员工时刻保持最大的活力和最贴近业务需求的能力。
同时企业要例行审视，让继任计划“活”起来。在固定的时间把人才梯队拿出来反复盘点，保障继任计划时刻能满足公司当下的战略发展和组织的人才需求。
所以企业也要有自己的“季度审视”和“年度审视”，保证企业的继任计划符合最新的战略目标和组织能力要求，也保障后备人才梯队的建设，时刻贴近业务的发展，并实时规划预期的干部变动，让人才梯队始终都能保持最大的活力，牵引员工的成长，也聚焦企业的发展。
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干部生生不息的关键
继任计划是干部管理体系建设的“牛鼻子”、是干部管理具体工作的“总指挥部”。但是我们如何才能做好干部继任计划呢？
想要让继任计划真正发挥出正向作用，就要抓住3个关键点。
1、优先聚焦基于中高层的关键岗位，投入资源做好继任计划
企业的资源是有限的，继任计划要优先倾向于那些，对企业战略最密切关联的关键岗位，企业要盘点关键岗位和候补人才，进行积极主动地干预和风险管理。投入公司资源在重要岗位上，做出高效正确的继任计划。
2、确定关键经验和关键需求，提高继任和过渡效率
企业需要通过继任计划对在岗人员产生积极性的牵引，传达正向积极的压力，让人才更加有效地创造价值。
企业也需要加快缩小，继任人与关键岗位，在能力和经验上的差距。结合公司战略需求和人才培养的要求，进行有针对性的跨部门流动，在工作安排中就加入关键岗位能力经验提升的考评。
3、做好任用管理，梳理继任计划章程
继任计划必须作为公司重要战略举措看待，用全方位的视角看待人才培养，而不单单是人才供给。
公司需要有一套规范的章程来规范程序，明确培养继任的责任划分，让关键岗位现任干部的继任培养，落实到自己的岗位职责和考核中去，使继任计划真正成为一个伴随企业成长的常规性举措。
对于企业而言，拥抱变化，未雨绸缪的必要方法之一，就是拥有明确高效的继任计划。就如同NBA“板凳球员越多，场上球员越拼”。只有对准战略，运用规范化的方法盘点组织内部的人才，创建优秀的后备人才梯队，才能培养更多“将来的”关键人才。
