作者：吕峰，南开大学商学院副教授、南开大学现代管理研究所所长
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自吕峰《管理的博弈》，2022年11月由人民邮电出版社出版
控制是管理学基本职能之一，是指引导一个动态系统达成预定的状态。控制并不是监视每个人是否依照计划、命令及原则执行任务，而是按照既定的目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现组织实际活动与计划目标的偏差并分析原因，采取措施以确保计划目标的实现。
控制职能有两个主要目的：一是维持现计划，也就是通过控制，随时将计划的执行结果与标准相比较，一旦发现偏差产生，及时采取纠正措施，以保持系统维持既定状态，实现组织的目标。二是打破现有计划，不断变化的外部环境对组织提出新的要求，管理者要变革创新。管理者通过确定新的目标和控制标准，引导系统状态，使之变为一种新的、更合理的、更先进的预期状态。
对于如今的企业来说，第二个目的更迫切，这要求控制职能除了保障实际情况按照计划有条不紊地执行，更重要的是通过对整个执行过程的控制，让组织不断改进、持续进步。控制的根本目的不是约束，而是让整个组织运转得更有机。
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四步循环帮你解决控制过程
控制过程包括一个循环系统和不断往复的活动，具体有四个步骤：确定控制标准 、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠正措施。通过这四个步骤，企业能构建一个完整的控制系统，保障目标更有效地实现。
确定控制标准：标准作为评价的关键指标，应具有权威性。较理想的情况是以可衡量的目标直接作为标准，也可以将某个计划目标分解为一系列标准，例如将利润目标分解为销售额、成本、销售费用、资金成本等。在制造行业，工作程序以及各种定额也可以成为控制标准。
衡量实际业绩：作为工作量最大的一环，直接关系到控制措施的实施情况。这一步的基本要求包括以系统检查为主，全面了解和反映实际的工作业绩；定期且持续地进行衡量评估工作；建立如报告、报表、总结等制度；抓住关键点重点检查，提高针对性。
进行差异分析：及时发现脱离控制标准的偏差，找出原因。这时会出现顺差与逆差。顺差：最终状态优于控制标准，表明被控对象取得良好绩效，应及时总结经验，巩固绩效。若顺差过大，应对原控制目标或标准加以检查，看是否需要进行修订。逆差：最终状态劣于控制标准，此时必须准确、迅速地查明原因，为纠正逆差提供措施和信息。注意保持冷静客观、全面公正，抓住控制的重点和关键点，尽量做到主观和客观并举、原因和责任清晰，实事求是。
采取纠正措施：提出各种纠正偏差的行为措施，认真组织实施以达到有效控制的目的。具体步骤包括明确偏差的性质和产生偏差的原因；采取不同的措施；确定实施纠偏措施的部门和贯彻执行的方法步骤；逐项贯彻执行纠偏措施并及时监督检查。
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管理控制的三种类型
根据纠偏措施的作用环节和时间的不同，控制类型可分以下三种，在具体的管理实践中，这三种控制类型一般会被融合使用。
第一种，预先控制
预先控制也称前馈控制或事前控制，是指管理人员在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取预防措施。
预先控制将注意力集中于行动的输入端，能否“防患于未然”，取决于对情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析以及对可能发生的问题的预估。它可以促使对系统有积极影响的因素出现，减少有消极影响的因素出现。
事实上，计划以外的因素无法被完全排除，实际问题不可能在预先控制中完全被解决，这也是管理活动中需要现场控制和反馈控制的原因。
第二种，现场控制
现场控制也称同期控制或实时控制，主要被基层管理人员所采用。组织需要赋予基层管理人员必要的权力和手段，使他们能够便宜行事。
现场控制中，基层管理人员通过深入现场，亲自监督、检查、指导和控制下属的活动，如指导下属采取恰当的工作方法和工作过程；监督下属的工作情况；发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。控制标准来自计划工作所确定的活动目标和政策、规范、制度。
现场控制的有效性取决于管理人员的个人素质、工作作风、指导方式以及下属对现场指导的理解程度。其中，言传身教具有很大作用，管理者的随意指挥，会给执行者带来不必要的干扰。
第三种，反馈控制
反馈控制也称事后控制，它是最主要、最传统的控制方式。在一个时期的经营活动已经结束后，比较执行结果与控制标准，发现产生的偏差及产生原因，拟定纠正措施。它可被看作下一个计划周期的预先控制。
反馈控制通过不断总结，避免下一次活动中发生类似问题；及时消除偏差对后续活动过程的影响；通过总结经验教训，了解工作出现失误的原因，为下一步工作的正确开展提供依据；可以提供奖惩员工的依据。
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六大控制方法，让你的控制过程事半功倍
斯蒂芬·罗宾斯曾说：“尽管计划可以制订出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但这仍然不能保证所有的行动都按照计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”掌握以下几个比较常用的方法，会让你的控制工作事半功倍。
视察：通过视察了解一线工作状况，掌握第一手材料，与下属面对面直接进行交流、获得启发，可以越级提拔优秀下级。
预算：用财务数字的形式描绘企业的未来计划，预估经营收入和现金流量，规定各方支出额度，是一种广泛使用的控制方法。预算本身是计划过程中的关键环节，也自然成为控制的标准。
统计资料：通过数字反映系统运营情况，客观记录组织的经营和发展。其常以图表形式直观呈现，尤其可以帮助管理者对未来趋势及相关关系进行判断。
报告：向负责计划工作的主管人员全面、系统地阐述计划的进展情况、存在问题及原因、采取的相应措施及产生的效果等。下属在报告时若能提供更翔实的数据和信息，管理者给予下属的反馈也会更全面。
审计：对经营活动中的财务运行状况进行独立的审查和评价，是对组织系统的运行进行控制、检查、考核的手段，也是为经济活动提供服务和保障的重要工作方法，可分为外部审计、内部审计和管理审计等。
财务分析：对财务预算和财务状况的变化进行控制，将企业的实际盈利情况与预期的财务目标进行对比，了解与企业偿债能力、盈利能力等有关的关键财务指标，如流动比率、速动比率、资产负债率、成本利润率等，发现问题并采取措施。
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计划意味着执行，没有条件创造条件也要上
计划没有被执行或没有被执行到位，就意味着整个管理工作最终没有形成闭环。铁人王进喜曾说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”这句话依然在很多场合中被人们使用，它也恰好说明了执行的两个层次：一般的执行和积极的执行。
计划中的环境与执行环境常常有很大差异，面对复杂的实际情况，如果没有做出必要的变通，恐怕结果就会很不理想。这就需要企业管理者发挥主观能动性，通过积极的执行弥补计划的疏漏。想实现积极的执行，除了必要的激励手段，还要注意以下四点。
第一，执行者要更多地进行了解和参与，充分了解计划。
执行者（通常为普通员工）的意见如果能反映在计划中，执行者会更容易建立对计划的责任感。在责任感的驱动下，员工不仅能认真执行，还能主动进行扩展思考，心中也会有一个行动指南。当然，这并不是鼓励员工不经思考就发表建议，而是考验不同层级的管理者在决策一致性方面的默契。
第二，科学的授权必不可少。
正所谓“不在其位，不谋其政”，权力也意味着责任。与责任感相对应的是责任扩散：当一个人遇到需要向他人施以援手的紧急情况时，见死不救或听之任之会让这个人产生内疚感；但如果当时有许多人在场，都在观望别人的行动，人们就可能产生一种“集体冷漠”，都不行动。工作中也有类似情况，因此如果实际情况超出了工作说明书所描述的范畴，为了避免责任扩散，企业必须在基础权力得到保障的前提下，赋予执行者更具弹性的权力。“赋能”的英文“empowerment”也有“授权”的意思。在不确定的环境下，更多的赋能是给执行者更大的权力空间，更好地保障积极的执行。
第三，有效沟通和常态化的沟通显得格外重要。
在执行过程中保持沟通，对于执行来说更有积极意味。这样，一方面，上级对已做出的决策有了修正的机会；另一方面，下级也可以得到更多的资源上、心理上的支持。
沟通中可以讨论如下问题：工作的进展情况如何?员工和团队是否在正确的达成目标和绩效的路上?如果有偏离方向的趋势，应采取什么样的行动扭转?哪些方面的工作进行情况良好?哪些方面的工作遇到了困难?要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整?上级管理人员可以采取哪些行动来支持员工?
第四，注意积极容错。
为那些想成事、能成事、善成事的人提供积极的正向反馈，组织效率才会沿着正确的方向不断提升。在一次新年致辞中，时任华为轮值董事长的郭平说道：“我们要宽容，要敢于试错，不要太追求完美。环境的复杂多变使得技术、商业、管理上的持续创新成为必须。在对不确定性的探索中，需要包容合理的试错成本，公司要有宽阔的胸怀来包容干部在业务不确定探索中的犯
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别把控制做过头，纠正员工的负面反应
管理控制并不是做得越严格、越极致就越好，过犹不及，物极必反。哪些情况会导致不适当的控制呢？
设立不可能实现的标准。设立根本实现不了的目标，但是管理者却未察觉到这一点，这会对组织造成持久的伤害。
存在不可预测的标准。一些管理者习惯于不断调整标准，这样做表面上看是在适应变化的外部环境，事实上却让标准变得不可预测，一个不可预测的标准无法对工作进行指引和评价。
缺乏对情境的控制与影响。良好的控制本身要求对情境做出判断并影响情境，使之有利于组织目标的实现，或者计划的推进。如果管理者本身已经无法对情境做出判断，也就失去了对情境的影响，自然无法进行控制。
设立自相矛盾的标准。一些管理者希望企业既能稳健经营，又能有超乎寻常的发展速度。此时员工只有按照经验或个人的判断进行选择，其结果也就可想而知。
那么，员工对于控制的负面反应是怎样的，又该怎么应对?
如果想用绩效目标或预算迫使员工达到预算目标，管理者有可能会制订狭窄、短视的计划，只考虑眼下。实际上，管理者可以兼顾内在和外在的控制，设立绩效的目标与标准。
为了避免员工只站在自身的立场上接受管理和控制，不考虑企业的目标，可以在制定绩效标准时多包括一些对企业而言关键重要的指标，同时将员工的奖酬与企业的绩效挂钩。
如果员工过分重视成本和利润等短期因素，忽略了声誉及信用等长期因素，那么可以使用包含短期因素和长期因素的全面绩效标准。控制系统必须强调过程和结果，并且要特别关注过程及不容易进行定量的因素。
如果员工用隐瞒信息应对控制，如夸大预算需求，那么管理者可以着重于评估预算需求，使预算需求尽可能贴近市场，同时不要任意削减预算。管理者可以考虑使用一套更完善的标准，采用周期性的进程报告。注意，不要过分依赖报告，同时要对提供错误资料的行为给予处罚。
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持续改善
持续改善这一管理理念由日本质量管理专家今井正明在《改善》一书中提出，是指从高层的管理部门、管理人员到员工“逐渐、连续地增加改善”。它甚至成为一种生活理念：只要不断进步，我们就可以拥有更美好的人生。 1.01 的365次方等于37.8，而0.99的365次方等于0.03。每天进步一点点，累积下来会有显著的进步；每天退步一点点，累积下来就是巨大的失败。
持续改善的思想植根于员工的智慧，管理者要发挥员工的智慧，将他们在工作过程中的感悟发展成组织的智慧，并通过持续改善将闪现的智慧变成一种新的行为习惯。这些点滴的学习会提升工作效率，优化工作程序，提升客户满意度。
持续改善是温和的组织变革，它能让组织的发展更顺滑，避免组织经受巨大的波浪和痛苦。持续改善是在组织的引导下，从一线员工开始的。处于一线的员工知道市场发生了什么，客户需要什么，知道生产工艺和质量的改进方向，知道组织的哪些管理制度是有效的。
忽略一线员工的智慧，对组织而言是一种浪费。持续改善的根本在于重视企业内部员工的智慧，它是基于团队展开的学习活动，团队可以通过共享知识和经验持续改善，团队成员需要保持开放的、相互欣赏的心态。
持续改善是即时的，通常会发生在工作不理想的地方，因为在任务刚刚结束时，我们更最强烈的修正欲望。持续改善可以直接带来现场控制，带来新的行为、想法、执行的环境，无论在时间上还是在空间上反应速度都更快。它需要持之以恒，是克服浮躁与激进的好方法。当整个组织开始以学习的姿态整理组织的各个流程时，组织就会更精致。它虽然不会立刻给组织带来焕然一新的感觉，却会使组织更沉着。
