什么是企业的组织能力

不管是一个企业，还是一个民族，一个国家，一旦组织起来，其变现出的惊人能量是无法衡量的。

往昔，在清朝末期的八国联军面前、在中华民国时期的欧美日列强面前，没有真正组织起来的中国是何等羸弱。

只过了几年，同样的中国人民，同样的资源条件，即使从国民党投诚过来不久的部队，在中国共产党的组织下，在抗美援朝战争中，打出了国威。

正如习近平总书记所说：现在中国人民已经组织起来了，是惹不得的。

可见，组织能力的强大。

做一件事情，先解决“能不能”的问题。如果每一个员工都是“四有”员工，则可以说明这家公司的组织基础不弱。

有道德，就是企业上下价值观一致，有着共同的道德判断标准，语言、行为体系带有明显的本企业文化烙印，精气神趋同。

在阿里，知道风清扬代表什么；在华为，知道铁三角、呼唤炮火的涵义；在李锦记，知道爽指数的意义，等等。

人也一样，人们常说，一看谁谁就知道是谁家的孩子，不是一家人，不进一家门。家文化，也是组织文化。

有理想，企业每一个人有着共同的远景目标，那就是企业战略目标。

譬如，阿里想做102年的企业，让天下没有难做的生意；华为进入无人区，成为世界通讯行业头部企业，要引领行业发展；一些企业，打出做中国的ABB、西门子、迪士尼等口号。

因此，这些企业的员工要把这个目标作为自己的理想，去努力奋斗、去实现。

有知识，知识就是力量，知识、技能是实现理想的保证。有了理想，有了目标，你还得会干。这时候专业业务素质和操作技能就显得非常重要了。

从事焊接工作的，要想干好，最好是一名焊接专家；编程序的，你得能够用100行代码实现别人300行的代码功能；

做厨师的，你烧得饭菜，没有一个员工愿意自己带饭来吃，并且愿意留下来加班蹭饭吃,这是厨师的价值保证。

有纪律，纪律就是执行力，令行禁止，没有执行力的战略是空口号，是银样蜡烛头。

俗话说空谈误国实干兴邦，要求大家必须在自己的岗位上为企业战略目标贡献出自己的力量。

二流的战略和一流的执行力要胜过一流的战略和二流的执行力，可见纪律之重要。

解决了组织“能不能”的问题以后，下面就要解决组织“会不会”的问题。流程能力就是做事的方式，是蛮干还是巧干，直接决定了事半功倍还是事倍功半。

研发流程。有些企业，研发部门闭门造车，没有营销客户需求调研，过程中没有生产工艺帮助，没有供应商专业技术介入，没有经过第三方测试部门验证，结果会怎么样了，让我们看看以前的华为。

华为光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。

产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。

后来华为要求IBM帮助华为开展集成产品开发变革（IPD）。实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%。

生产方式。很多企业车间生产实施包干制，一个人把活从班组长手中领走，自己默默无闻地到一个角落干去了。

又由于属于计件制，干多少拿多少，基本属于自生自灭管理状态。

这种生产方式让车间主任少烦心，深得基层管理者的喜爱。但在这种方式下，生产质量堪忧，生产计划失控，员工劳动强度大、工作紧张。

实行丰田单件流生产以后，由于前后工序有强烈的时间节拍和群体牵制机制，前后工序必须统一节奏；

大家集体时间观念强，限制了个人随意工作时间支配，极大剔除了个人各种时间放松细节：找工具、刷手机、乱逛、聊天、望呆、抽烟......等不是工作时间应该干的事情；

不需要领导敦促某一个人，整个一条线上的人不可能容忍一个人消极怠工，同事互相间就管好了。

由于每一个人只干一道工序，工作强度和技能要求不太苛刻，产品质量和生产效率大幅提升。

另外对于新员工快速上岗和产能扩充带来极大便利。

包干制与单件流两种生产方式的效益存在天壤之别，具体可阅读《改变世界的机器》一书。

其他类似流程一样，是用科学流程做事，还是四处乱撞做事，全在于自己。

战略很容易被抄袭，但流程能力难以在短期内被模仿

理顺能不能、会不会问题以后，最后一个就要解决员工＂愿不愿＂的问题。马云说过，阿里巴巴的成功，不是个人的成功，而是文化的成功。

文化不是便装星期五，不是健身器材，不是丰盛的自助餐，它应是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想要以另一种方式去做事。

企业不能经营有方，不能基业长青，主要因素不是产品，不是技术，不是人才，不是资金，不是组织，唯一的是文化。

不像厂房、装备、套装软件，竞争对手分分钟可以用钱买到；不像看板、流水线工装，竞争对手也可以第二天就立起来；不像组织架构、规章制度、会议形式，竞争对手马上就可以有模学模，有样学样。

之所以文化是竞争法宝，是因为其摸不着，看不见，且极难被复制！不信，这就是丰田、ABB敞开现场让我们参观，几十年依然学不得法的原因。

如果你能有一种独特的企业文化，那么就算对手能搞到你的专利并模仿你的产品，你也仍然能够靠文化来保持领先，因为那些深刻理解企业文化的内部员工可以借由它来创造出真正的价值，但外部的其他人员却几乎不可能模仿。

企业文化一经形成，人们就会自动地去做要取得成功需要做的事情，不需要上级下指令。

管理层不需要参与到每一个决策过程，因为企业文化就像一个管理机构，无形中已经参与到每一个决策的形成过程中。

这就是管理界常说的无为而治，文化治企。

每一个企业都会有自己的文化，要么好，要么差。不建立健康的文化，坏文化就会向苔藓一样自动滋生出来，占领各个角落：白日（好文化）不到处，苔花（坏文化）恰自来。

员工能力、流程能力、文化能力，三者合起来，就是企业的组织能力。

员工能力是前提，流程能力是管道，文化能力是环境、氛围，输出的结果就是你的企业是战无不克还是战无不败。