以下文章来源于YouCore ，作者YouCore龙秀文
前言
在我痴迷于晒娃事业，只想将手头项目经理的分内事做好就万事大吉的时候，我从来没想过我还能做好管理。
但十多年前，有次在客户现场，为了坚持原则，我没忍住和客户吵架了，且措辞犀利、逻辑清晰，竟然把挑刺的这个客户给镇住了。
这个极具爆发力的场面不巧又被我老板看到了，于是我这个晒娃党就不情不愿地被老板提拔到了管理者的岗位，一直干到了总经理。
这个过程里，我经历了一开始的手足无措、忐忑不安，到自信爆棚、独断专行，再到最后的平淡若水、举重若轻。
现在回头看，我发现管理虽然很难，但如果按下面的四点来做，管理也可以很简单。
01
接受不可控
升上管理层后，你的管理层级越高，你面对的不可控的人和事就越多。
做管理，大量的时间都是在沟通协调别人做事，自己有时都难以预测自己，更何况要预测甚至控制别人。比如：
碰到任性的领导，压根不讲规则把你指挥得团团转；
想教导下不听指令的下属，耐心沟通半天他压根不吃你那一套；
遭遇有钱就是大爷的挑刺客户，不讲道理还拿投诉来威胁。
所以，管理中人的不可控才是常态，可控反而是小概率。
只要公司还在发展，公司的盈利性质就决定了给你的要求和任务永远没有上限，永远不要奢求公司会因为怕你累着了而放弃到手的订单，这个奢求既不现实也不务实。
公司总是会倾向于提出更高的目标，管理者每天都要解决有挑战的问题。
因此，作为一个管理者，首先就要从心底里坦然接受各种不可控的情况。接受后，再做到以下两点：
如果你正为职场中上级、平级、下级这些人的不可控而内耗，觉得管理很辛苦，不妨把搞定难题转换到帮助自己成长的角度，从被动应激反应转变到主动解决问题的主导者视角。
如果我能包容领导的坏脾气，还能用上专业优势去影响他决策，那我的专业实力就有机会超越领导了。
如果从教导下属的挫败中反思改进，激发更会选人、用人的管理方法，那我就可以带好更多类型的下属了。
如果我能从客户挑刺的表象找到管理中真正需要改进的点，那么就能把危机公关转化为机会，那业务能力又可以变为我的管理优势了。
我以前不敢做管理，一个原因就是害怕失败，总想等能力都准备好了后再挑战心中的目标。
后来被迫做了管理岗后才发现：不是能力提升了，才调高目标的；而是调高目标了，能力才提升的。
除了我自己的切身体会，我从我带的下属身上，也充分感受到了对挑战目标态度不同的巨大差异。
定目标偏悲观的下属，哪怕他的能力到位了，我想创造机会提拔他，他也总会在自我设限中觉得我是在给他增加压力，把不能解决的问题统统抛回给我。
而敢于定有挑战目标的下属状态就完全不一样了，哪怕他觉得能力还差点没达到，只要我会给他助力支持，他就会把给他的新挑战当成是帮他成就自己的机会，想尽一切办法达成目标。
久而久之，只要是工作中的创新想法和挑战，我都会更愿意交给后面这类下属，他们自然会获得更多好的工作机会了。
所以，要想在管理上持续有进步，就要大胆、乐观地基于“未来的能力”定目标，而不是凭现有的能力悲观判断行不行。
所谓“不可能”，只是现在的自己不可能，对将来的自己来说“一切都有可能”。
02
把自己当船友
想跟下属开个玩笑亲近点吧，怕没有威信，他们不听我的；鞭策下属吧，又怕话说得太重，下属把我当女魔头，把关系闹掰。
这既让我自己内耗得累，也让下属觉得我总是端着、有一股压迫感，反而把上下级关系处得像猫抓老鼠一样。我自己都觉得别扭得要命，一点也不舒服。
直到我后来意识到，我们无论是哪个职位，只要在一个团队里，大家都是一条船上的船友，一荣俱荣，一损俱损。
我开始忘掉自己管理者的身份，而是跟下属达成伙伴关系，一起来实现大家共同的目标。
我这个伙伴，起到的是帮助团队里的其它伙伴协调资源、督促他们减少惰性，最终一起将船开到目的地。
调整视角后，我既能在轻松时刻和他们开玩笑，也更敢于在他们有惰性时客观鞭策。
在年度工作、专项工作规划时，你可以带领下属围绕着公司下派的团队目标进行拆解，最好能分解输出每个部分、个人的工作目标和阶段计划。
船上每个人的个人目标，都是为共同目标而服务。而不是张三往东划，李四往西划。
做管理之所以特别忙，很大部分原因是职责不清晰，下属的任务都跑到管理者头上来了。
既然下属在明确目标阶段已经知道了自己的职责，为什么经常还会把自己要解决的问题抛回给管理者呢？
这是因为下属并没有将自己当做船上的主人公，目的不是将船开到目的地，而是把管理者当成了服务对象和最终责任人。
所以，作为管理者，要让下属意识到：如果你偷懒，不好好划船，船就会偏航或者变慢，人人都会知道是你的问题，也会受你的影响。
这样下属就会知道要对自己的任务负责，自己是自己任务的第一责任人和最终责任人。
当然，这不代表管理者就可以做甩手掌柜，啥都不管，在要求下属各自扛责的基础上，管理者也要做好三个配套：
1、做个观察者，多借助提问引导下属深入思考，去找到问题原因和改进对策。
这样下属下次再碰到问题不知道如何处理时，也会先思考一次再来求助，而不是每次有问题就抛给领导来解决。
2、判断出下属当前的能力无法达到目标时，就不能放手让下属自己做了，要及时协调好资源，甚至做好自己去充当替补队员的准备。
在补位过程中，也仍然是要把这位下属当成任务的主要责任人，让他在任务执行过程中学会如何做，确保下一次他能够胜任。
3、对多次辅导和协助都无法达成任务要求的下属，就要想办法给他调岗，甚至考虑淘汰。
03
我从项目经理被提拔到管理岗后，发现做部门管理与项目管理，有个很大的不同在于人＞事，还是事＞人：
项目管理虽然也强调相关人管理和团队管理，但事大于人，因为项目结束了人也就散了。
部门管理则是人大于事，因为部门的事情是无穷无尽，甚至是变化不定的，而人却是基本稳定的。
因此，部门管理的本质要攻心，先以人为本，才能把事做成。我具体的做法是两点。
虽说人在工作时要忽略情绪、理性思考，但人都有七情六欲、都存在人性弱点的。
首先，用心观察下属工作效能感低落的时刻，有可能是他碰上情绪干扰了。比如：
对新任务有抵触时、犯低级错误时、跟以往反常变得不爱交流时。
其次，在下属工作效能感低落时，放下对工作结果的评判，创造不谈工作时一对一交流的机会，让下属愿意跟你吐露心声，真心去帮助他调节情绪、走出困扰。
比如，如果我觉得下属状态不对劲，每次谈完工作的结束时期，吃饭闲聊时，我都会单独关心地问两句：
“你最近是有什么压力或不开心的事情吗？”
“咱们这次的讨论和任务，你有什么不同的想法吗？如果有，咱们聊一下，说不定能够再补充点意见呢”。
如果管理者能关心下属的职业规划，在平台有条件时尽可能帮助下属实现职业规划目标，在平台没条件时坦然接受并帮助他去寻找新的平台，这样的合作关系反而会更稳固。
面试筛选下属时，我会以岗位职责为中心，只筛选价值观跟团队同频、职业规划和岗位目标一致的下属，如果二者有一项不符，宁愿加大筛选范围或接受短时间的职位空缺，也不因急需用人而降低标准。
面试通过谈入职前，我会认真跟下属聊他近2-3年的个人规划，并结合团队情况和目标岗位预期，跟下属详细地把入职后他将获得什么支持，他进入如何努力有可能达到共同目标，这样入职后大部分下属都会马上进入努力状态。
下属在适应团队时，我会花比其它下属更多的精力，帮助他建立安全感、找到适应工作的方法，直到下属开始进入正常工作状态。
对于老员工，我也会保持在年底关心他下一年的目标、每个阶段性工作结束后关心他对工作的满意度、个人学习和成长的价值感。
04
不相信人性
人都是有惰性的，可目标却有挑战，想依靠完全自觉就做好工作几乎不可能。
以人性自觉约束，就好比在喜欢甜食的人面前放一个奶油蛋糕，还要求对方“哪怕你再想吃也不能吃哦”。
这种对人性的考验，你千万不用去验证，验证100次会失望101次。
更可行的做法是，用规章制度和第三方约束来代替人性自觉。
有明确的目标和计划后，可以借助团队每周例会、专项例会，及时检查和调整公司阶段性要下达的重要指令、平时团队碰上的困难、进度的健康情况。如下：
开会可以尽量简化参与人员的准备工作，但一定要有对关键工作质量的检查，比如工作计划进展是否有异常，工作质量是否合格。
可以固定收集大家的问题，碰上短时间就能讨论出来的直接在会上决议，如需要花时间专项讨论的，则另外再选时间尽快定出决议。
开会讨论定出决议后，会产生待办事项，可以统一跟进，比如：
一旦讨论出待办事项，一定要明确责任人，并引导责任人对完成时间达成共识，记录下来。
会后最好有专人跟进这些待办的事项的完成情况，建议让任务责任人完成后主动同步进展，如果有延后则需要主动说明原因。
下一次开会时，则同步每个人的完成情况，公开表扬做得好的同事，对不到位的同事进行提醒。
长期形成这样的习惯，大家就会重视待办工作，提升团队沟通效率了，毕竟谁都更愿意做团队中被表扬的角色。
05
小结
管理是科学，更是艺术，所以管理的流派、方法很多，而且没有标准，从这个角度来说，管理是很难的。
但管理也有其基本的规律、原则，抓住了这些，管理也可以很简单。
这篇文章里，我从自己十六年的工作经验出发，给你分享四个让管理变得简单的实操心得，希望对你有所帮助：
