领导者应成为流程管理者和实践者

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思维流程是其他流程的根源

其比喻清楚地表明，这些高层管理者都忽略了一个叫船舶设计师的角色。设计业务及相关战略、业务模型、系统和流程是高层管理者的特权。为此，他们需要系统性思维。

思维流程是所有其他流程的根源，因此也是所有流程中最为关键的一个，而且是在全面执行时最难复制的一个。熟悉其原理的管理层强调说“我们的员工是我们最大的资产”，这只是部分事实。“正确”的人才是最大的资产，而决定“正确”的因素归根结底是人的思想，以及他们的思维方式。管理层有责任选择并落实他们希望在组织中运用的思维流程：

文化是很难定义的，但正如我们所熟知的一个好定义，“文化只是‘周围事情的完成方式’”。当频繁地听到诸如“我们是不同的”这样的说法后，我们决定调查组织的文化根源是什么，组织的做事方式源自哪里。后来我们知道，通过研究组织来揭开这个谜团被证明是徒劳的。为了得到答案，我们需要调查的是一个国家的文化根源。继而，答案显而易见了。一个国家的文化根源在于该国的语言。语言是文学的根，诗歌、歌曲、歌剧、音乐、戏剧等构成了一个国家“文化”的所有元素。

这就好比“语言是一个国家的文化，管理流程则是一个组织的文化”。文化是管理者选择用来管理组织流程的结果。正是这些流程为事情的完成（或至少应该去完成）奠定了基础。

因此，如果管理层想要在组织中营造某种文化，就必须选择这样的流程：能够促使其员工的行为产生所倡导的文化的结果。组织的文化是管理层选择用来管理业务流程的结果。之所以如此，是因为流程提供了一种通用语言，可用于更有效地处理业务问题。正如语言是一个国家音乐、文学和戏剧的根基一样，共同的思维流程也是一个组织获得更好的决策、战略和机会的根源。

如果管理层希望营造一种良好的战略思维文化，那么他们必须选择一种他们希望员工应用的战略思维流程。同样，如果管理层希望营造一种创新文化，那么他们必须选择希望员工应用的创新流程。换言之，管理层的职责是确定其员工在作为组织的一分子开展业务时使用什么“语言”。

管理层最重要的职责是将这些流程制度化，使之成为组织结构和文化的一部分。然而，我们发现，这一步说起来容易做起来难。我们发现不少组织的文化、流程（系统或制度）、员工行为经常各自为政。

组织中存在着2种流程，即有形流程和无形流程。有形流程是指生产、财务、招聘、营销、薪酬和资本支出等显性的流程（见图1）。

无形流程在本质上更为微妙，但同样重要（见图2）。这些是人们用来管理业务的思维流程，也是我们在本书中讨论的流程。需要的输入是使用者的相关数据、专业知识和经验，输出是从集体见解得出的出色商业判断，这些流程迅速地融合成卓越的业务流程。

▲图2 无形流程

很多高管投入大量资金来改善组织的有形流程，相对而言，他们并没有投入任何费用来改善无形流程。

困难在于，我们处理的不是类似于ERP软件之类的可见系统，而是产生在某人头脑中的一个无形流程。诀窍是将这个看不见又未编码的软过程转化为可见的、带编码的、有形的工具。一个组织的流程如果是不可见又未经编码的，那就很难将其固化并传递给他人。如果组织想要成功，就必须将其关键的思维流程进行编码整理，以便将它们传递给更多的员工，并确保它们被持续使用。这样，流程的实施就成为一个关键的主题。

“我们应该向我们的员工灌输多少这样的流程？”你可能会问。答案很简单。正如最好的语言学家通常只能掌握四种或五种语言一样，管理思维流程也是如此。如果组织希望它的员工能够随着时间的推移持续使用和掌握这些流程，那么就不应该试图同时使用多个流程。选择对组织成功至关重要的思维流程是高层管理者的一项重要任务。

根据我们35年的从业经验来看，概念和流程是否在组织中生效，不取决于这些概念和流程是否正确，而取决于是否将概念和流程落到战略实处。如何引入这些概念和流程并将它们传递给员工，直接关系到你将取得怎样的结果。

对此，我们提出了一些建议和意见，我们希望这些建议和意见对那些试图将我们的流程融入其组织（通常作为文化变革计划的一部分）的人有用。

一位智者曾说，人的一生需经历四个学习阶段：

不知道自己无能是指某些人不擅长自己所做的事情，而且也没有意识到自己缺乏相应能力。对于这样的人，我们是帮不上忙的。当与过度膨胀的自我结合在一起时，这样的人是非常危险的动物！因为他缺乏自我认知。

知道自己无能是指不擅长自己所做的事，但至少知道自己缺乏相应能力。这样的人会得到他人的帮助。

不知道自己能的人擅长他们所做的事情，遗憾的是，他们并不知道缘由。他们没有意识到他们为取得成功所运用的具体技能。他们可能把成功归因于运气或直觉。这些人无法将他们的技能传授给其他人，因为连他们自己也并不清楚。一个很好的例子，许多运动员在尝试指导他人时遇到了困难。

知道自己能是最佳状态。这些人能出色地完成他们所做的事情，他们也能认识到自己为达到这一水平需完善的方法或流程。这些人可以把他们的技能传授给别人。他们是“好学生”，分析了获胜的过程和习惯，这样他们就可以把类似的公式教给其他人，赋予他人更多的技能。

大多数管理者处于第三种模式——无意识的能者。换言之，大多数管理者都具有相应的技能，但他们并不了解其技能的根源。他们不知道自己已经潜意识地掌握了创造成功的流程。因此，他们不能把自己的技能传授给别人。

组织学习需要一种强有力的方法来产生预期的效果（见图3）。

▲图3 组织学习持续曲线

真正的回报来自高管带头将相关流程制度化并融入组织当中去。与投入有形流程和系统（如ERP软件）的巨额资金相比，制度化所需的投资是微不足道的，而且，由此获得成功的概率更高，结果更深刻和持久。

让我们更深入地探讨以下这四种方法。

这是第一种方法，也是效果最差的一种。可悲的是，它是大多数组织最惯用的。

个人认知的本质是让领导者意识到他们潜意识中正在使用的流程。这可以通过一个三小时的研讨会来完成，包括演示及练习，使他们能够以有形的形式看到他们潜意识中正在使用的流程。

管理者可能“意识到”有些思维流程可以应用于业务问题，但在如此短的时间内，是很难围绕这些流程培养出适用的技能的。这便引领我们进入下一个战略实施方法。

第二种方法是个人技能培养，该技能能够助力战略实施。它的目的是领导者把他们认为需要学习的员工送去参加两至三天的培训。这么做是希望这些人能成为“重生的思考者”，在决策能力方面取得显著的绩效提升。有些想得更远，期望这些重生的个体充当“种子”的角色，为组织注入新知识。

可惜的是，这种方法有以下几个潜在的问题。

首先，除非处理得当，否则员工个人会觉得自己有问题，尤其是被人力资源部或部门经理提名去参加培训——“很明显，我的老板认为我没有想法！”他们可能得出这样的结论。他们还可能问：“我怎么了？为什么我需要参加培训？”

其次，员工个人参加培训后返回到工作当中时有试着想去使用这些概念和流程的意图。遗憾的是，当尝试这样做时，他们会发现其他人并不理解这些概念和流程，并且缺乏学习这些概念和流程的耐心。在几次徒劳无功的尝试之后，这些重生的“流程转化者”想着与其把新发现的概念和流程灌输给“无知”的人，还不如选择放弃，回到他们原来的行事方式。期望这些“种子”战胜组织的免疫系统是完全不现实的！

最后，在一大群不同的人中重复前两个错误会导致员工个人的挫败感，而起不到激励作用。所有的努力仅成就了又一个“本月管理流行风尚”的名号和一种冷漠文化的崛起。

基于这些潜在的问题，尽管这种方法比第一种方法要好一些，但第三种方法会让大多数公司获得更好的成果。

这种分组处理方法产生更好和更持久结果的概率更大。它的目标是确定每天在一起工作的人群（通常是一个组织的“一部分”），为他们提供一个共同的流程来解决他们在工作过程中遇到的问题。

当然，首先学习和使用这些概念的必须是管理层，即高层管理者。老板怎么做，员工就会怎么做。如果领导者被员工视作某一流程的积极和可见的实践者及推动者，那么每个员工都会紧跟领导者的脚步。反之，压根儿就没有人会去践行。尽管大量的资金可能已经投入组织中较低级别的数百名员工甚至数千名员工的培训中去了，但这些流程仍不会被应用。如果流程不被高层管理者看好，那么他们的员工也会觉得流程对于他们是毫无价值的。简单地说，人们是按你做的做，而不是按你说的做！

所以，培训必须先从管理层开始，然后使他们成为积极的实践者和推动者。他们必须真正成为流程的主人。

一旦这一步完成了，流程的实施就可以在公司内部展开了。

制度化方法产生的影响力最大。对于那些真正重视流程并认为流程应该成为组织文化一部分的管理者来说，这是非常重要的。或许你会认为，如果每个人变成“批判性思想家”，世界会变得很沉闷。但请提醒你自己，我们谈论的是一个组织在竞争激烈的环境中取得成功的能力，在这种环境中，成功与失败、盈利与亏损、获得与失去之间的差异，只是你比其他竞争对手聪明一点而已。

基本上，这可以归结为你比你的竞争对手有一个略胜一筹的“平均击球率”。在这样的环境下，尽你所能让你的员工尽可能多地进行逻辑思考是值得的投资，并可能产生助你成功所需的边际优势。

战略本身是团队流程的一个直接扩展：随着时间的推移，这些流程（或其中的一部分）会合并到公司大系统和程序中去。由于人们每次必须用到它们，经过一段时间地多次重复使用后，使用这些流程将变成反射性的、自然而然的、常规的。

在你的组织中已经有许多这样的系统可以将我们的概念纳入其中。

然而，这需要严格的纪律和管理层的责任感。随着不断的坚持，这些概念才得以转化成组织文化的一部分。

实施流程是组织战略和预期成果的反映，如图5所示。