明茨伯格：管理者的选、育、评

1. 选择自己认识的魔鬼

完美的管理者并不存在。如果人的缺陷迟早都要暴露出来，那么早点暴露总比晚点暴露好。因此，我们既要根据候选人的素质选举管理者，也要根据他的缺陷来做出判断。

人们向来看重人的素质，但有时候，单单一个素质会蒙蔽我们对其他事情的判断。“沙莉是个了不起的联络人”或“乔伊是个有远见的人”，当失败的前任缺乏沟通能力或者缺乏战略眼光时，人们就更会这样说了。

我们应当尽一切合理、合乎道德的努力去辨别候选人的缺陷——竞选者身上的魔鬼。

有一种致命缺陷，今天极为常见也易于查明。有些竞选总经理的人，要求的报酬远远超过公司其他人，更有甚者还会要求在失败或解雇时得到特殊保护，凡是这样的人我们都应不假思索地予以否决。

别忘了，这位竞选者可没有宣布“组建团队”、把“人当作公司最大的资产”、从“长远考虑”有多么重要！设想一下，我们这样做会如何改变公司前景！

我们应当根据管理工作及实际情况来仔细判断这些缺陷，特别是那些后来变得致命的缺陷，免得今后我们猝不及防。

既然缺陷只存在于具体环境，那么前一管理工作的绩效也许不会预示后面管理工作中潜在的问题。

当然，琢磨透这一点也并非易事：人的素质是某项工作取得成功的条件，常常被错误判断。但有一种极为简单却又很少使用的方法可以缓解这一问题。

 2. 给予被管理者发言权

管理发生在单位的内部（通过控制角色、领导角色、实干角色、沟通角色）和单位的外部（通过联络角色、处理角色、沟通角色）。

然而，管理者的选举，无论是董事会选总经理，还是高级经理选初级经理，通常都是单位外部的人控制着单位内部。

这有什么意思呢？

特别是单位之外的人未曾与竞选者生活过一天，竞选者要给他们留下深刻的印象非常容易，在这种情况下选举尤其没有意思。

这样做的后果是，今天许多组织的结局是管理者“欺上瞒下”——这些人过于自信，滔滔不绝，却从未展现过最基本的领导形式。

魅力也许是选举的一个标准，但绝非主要标准。

如果有简单的方法可以极大地提高管理效能，那么这就是在选举过程中给熟知竞选者的人，也就是曾经被竞选者管理过的人以发言权。有些公司还让外部竞选者接受单位成员的面试，看看他们的意见。

这尤其适用于总经理的选举，因为选举总经理的时候，人们貌似都很盲目乐观。

让这些人评估竞选者来担任他们的管理者，可信吗？毫无疑问，偏见有可能存在。但这肯定不会比信任外人更糟糕，这些单位外的人信息不够充分。

我在这里叫嚣不是为了选举管理者，而是呼吁单位内外的人一起进行平衡的评估。其实，这也是医院、大学、律师事务所的惯用做法。

有一个著名的公司，几十年来一直是该领域的领头羊。公司的总经理由高级经理通过封闭式投票选举产生。我问过很多经理，他们都知道这家公司。你们猜猜是哪家？很少有人猜到。答案是麦肯锡。

麦肯锡公司的执行董事由资深合作伙伴投票选举，任期3年。对于麦肯锡来说，这样做的效果似乎非常好。那么，麦肯锡的顾问有没有向客户提过这样的建议呢？

近来有一种趋势，单位之外的人很受青睐，至少高级职位如此：只有新扫帚才能把灰尘扫干净。

不幸的是，打扫灰尘的有可能是选举委员会并不了解的“魔鬼”，而打扫者有可能并不知道真正的灰尘是什么。

危险因而产生，尤其是在这个英雄式领导的时代，新扫帚可能会扫除掉企业的热情与精神。

或许，我们在选举过程中还需稍加注意我们知晓的魔鬼，因为他们了解灰尘。

实际上，选举委员会可以选择一个身处外部的内部人员——曾经因厌恶公司而离开的人。一来这个外部人员与内部权力并无瓜葛，属新鲜面孔，二来他拥有内部人员的知识，真是一举两得。

这样的人曾用离开表示自己不赞成，他们了解情况，因而可能是推动转折的理想人选：新扫帚且知道旧灰尘。

除此之外，还有内部人员来评估此人的素质和缺点。这里我想到了苹果电脑公司的史蒂夫·乔布斯：他不是厌恶地离开，而是被自己创建的公司解雇了，但他有能力回来扭转局势。

我们今天热衷于领导力，但又常常认为领导素质属于我们几乎不了解的人。仔细想想“青年领导”吧，照我看，这种说法实在矛盾。

在接受严峻考验之前，怎能委以重任？谁又能知道表面下潜藏的缺陷？实际上，这种委任有时还能助长狂妄自大的风气，因而毁掉真正的领导才能。

我再讲一遍，领导是一种神圣的信任，是接受领导的人给予领导者的一种尊重。

如果你是一个管理者，你当然想知道自己做得好不好，你周围的人更渴望知道你做得好不好。

有很多简单的方法可以对此进行评估，但要留心这些方法了。管理者的效能只能根据具体环境进行判断。这一命题听起来非常简单，但分解后则不然。下面我将它分解成6个子命题。

1. 管理者并非有效，相配的才是有效的

没有好丈夫、好妻子这样的说法，只有好夫妻这样的说法，管理者及其单位也是如此。

也许有在所有管理工作中都失败了的人，但没有能在所有管理工作中都成功的人。

这是因为，在一种情况下可以容忍的缺陷（甚至被当作一种良好的素质）在另一种情况下却可能致命。这完全取决于“当时、某段时间、全部时间”人与具体环境的搭配。有效的管理者不是有良好风格而是有合适风格的人。

因此，通常没有有效的管理者，也就是说没有专业管理者这种说法，即没有凡事都能管的人。

2. 评估管理效能，必须评估单位的效能

诚然，管理者同单位荣辱与共。因此，要评估管理效能，同样也必须评估单位的效能。管理者的目的是确保单位实现其宗旨。

英特尔公司的安迪·葛洛夫曾说过：“管理者的产出＝所在组织的产出+受管理者影响的邻近组织的产出”。

这是评估管理效能的必要条件，但不是充分条件。只有管理者帮助单位，让其更有效，管理者才能视作有效。有些单位运转良好，却未必是管理者之功，有些单位运转糟糕，也未必是管理者之过。

注意，不要认为管理者要对单位所有的成败负全责。成败与历史有关，与文化有关，与市场有关，与天气也有关。对于管理者来说，有关的正是个人影响，不是单位绩效本身。

这就是说，很多数字上的绩效衡量（销售增长、成本降低等）完全没有直接表明管理者的效能。有多少管理者的成功仅仅是因为投机取巧获得了有利的工作，只要不把事情弄糟，便能接受成功的荣誉？

即便事实表明管理者或好或坏都对单位造成了影响，但管理效能总是相对的，不仅相对于所继承的局面，而且相对于其他可能人选。

3. 管理效能必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估

为了让问题更完整，管理效能还必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估。管理者让小单位变得更有效，但代价却是大组织变得无效，这样的管理者怎样？

例如，销售部门售出大量产品，但生产部门却跟不上，致使公司陷入混乱局面。你能责怪销售经理吗？毕竟，他只是在做自己的工作。这种对宏观的把握难道不是总经理层的责任吗

从传统角度来看，这也意味着从官僚机构的角度上看，答案是肯定的。在官僚机构中，所有的责任都是整齐分派的。而在管理的现实世界中，答案不是完全肯定的。

组织也有缺陷，任何地方都有可能出现意外问题，并且常常需要就地解决。负责的管理者绝对不能戴着眼罩，不顾左右，只做分配给自己的工作。

加拿大公园的查利·辛肯或戈德·欧文没法无视开发商和环保主义者的斗争，而这本来是政治家的责任。健康的组织不是独立人力资源的汇集，不能只顾自己的地盘；它是有责任心的人组成的社区，更需关注整个系统及其长期存在。

4. 要深入难以解决而必须解决的复杂矛盾

但我们不能停留在这里。如果某件事情对于组织来说是正确的，而对于周围的世界来说是错误的，又该如何处理？

阿尔伯特·施佩尔是个杰出的管理者，在组织纳粹德国的军火生产上非常有效。战后，他被盟军送入监狱。假如施佩尔在当时的工作中十分低效，或者更好的是，假如他选择管理其他事情，那他对世界人民、兴许还有德国人民来说就更有效。

我们天天吵着闹着，要求管理者负责、尽责，却没有引起足够的重视去追问对什么负责、为谁尽责。

我们要求管理者“负社会责任”这点不错，但我们要避开简单的花言巧语，深入那些难以解决而必须解决的复杂矛盾。

对此，有些经济学家回答得很简单。让商业书籍只管商业，把社会问题留给政府。他们是如此泾渭分明，试图让经济理论洁身自好。但很遗憾，这却让社会变得乱七八糟。

有没有经济学家胸有成竹，敢说社会决策没有经济后果？不可能，因为凡事都有成本。那么，有没有经济学家敢说，经济决策没有社会后果？如果管理者忽略社会后果，超出法律限制，又会发生什么？俄罗斯作家亚历山大·索尔仁尼琴就曾在其著作《古拉格群岛》给过我们令人印象深刻的例子。

5. 管理效能不能只是衡量，还必须判断

把这些命题合在一起后，你一定会问，需要评估管理者的人怎么可能应对所有这些命题？

答案原则上仍然很简单：使用判断。管理效能不能只是衡量，还必须判断。

要在任何管理职位中变得有效，就需要认真思考——不是教条，不是上升到某种高雅艺术的贪婪，不是时髦的技巧，不是“我也一样”的战略，更不是“领导力”的宣传报道，纯粹只是古老的判断。

6. 收回判断，让判断与衡量齐头并进

有些事情要比其他事情更容易衡量，然而除了最简单的事情，所有的事情都必须超越数字。

我来举个例子。我一方面为管理者写书，另一方面为管理者编排课程。有时候，人们会问我这些课程的绩效衡量，问得很极端：“如果乔安妮参加你的课程，我们的股价会涨多少？”我用书来比喻回答。

“想想你最近读的一本书：你能量化它的成本吗？”当然可以：花了这么多钱购买、花了这么长时间阅读。

“很好。现在，请量化一下得到的好处。你要是能做得到，即衡量出书对你的影响，那么请告诉我，我再来告诉你课程的绩效衡量。”

作为读者，你可能觉得这本书很有精彩（满分是5分的话能得4.9分等）然后就不管它了。你也许每个单词都不喜欢，但在一年后却用上了书中的思想，却不记得出处了。

是否因为无法衡量书籍的影响，人们就应该停止读书？是否因为永远无法确定管理的长期影响，人们就应该停止管理公司？记住，比起管理实践来，读书只是件简单的事情。如果你愿意，随时都可以停止读书，但你却不能摆脱管理。

缺乏可靠的衡量尺度当然会为形形色色的把戏敞开大门，比如管理者失败了却找假借口，或者虽然失败却自称成功。但如果假装衡量尺度很可靠，就会为更糟的把戏打开大门。因此，让我们收回判断，让判断与衡量齐头并进吧。

那么应当怎样培养管理者呢？

1996年，我们决计重新思考管理教育、管理培训与发展的问题，进而改变管理的实践方式，而这些改变的结果即为本书所述。我们从自己的地盘，从商学院的“管理”教育开始行动。在蒙特利尔的麦吉尔大学，我们有些人对MBA课程持高度怀疑态度。

传统MBA只是关于工商管理的。它在教授企业职能方面做得非常出色，但在提高管理实践方面却收效甚微。

其实，MBA给学生造成一种学过管理并准备好当领导的错觉，这只会助长狂妄自大的气焰。另外，不论是更为直接的案例讨论，还是较为间接的理论展示—经过研究所得的经验的提炼，MBA都依赖于从其他人的经验中学习。

管理者不能在教室里创造，领导者就更不能了。

如果管理是一种实践，那么就不能当作科学或专业进行教授。其实，管理根本不能教授。自称可以教授的MBA和其他课程，结果往往会助长狂妄之风，造成毁灭性的后果。

有些最优秀的管理者、领导者一天也没有在这样的教室里待过，然而不少最差劲的管理者、领导者却在那里乖乖地待了两年。

管理从工作中学来，在各种经历和挑战中升华。

不提前在教室里接受培训，就不能动手术或做会计。在管理中，情况必须相反。正如我们看到的，管理工作精细微妙、错综复杂、不断变化，在实践之前难以学习。

因此，逻辑起点是确保管理者获得最佳体验。正如希尔和麦考尔两人指出的，第一项管理任务可能会很关键，因为这时的管理者“兴许最欢迎各种经历、最乐于学习基本技能”。此后，这种学习在良师益友的帮助下，通过各种颇具挑战性的任务进行升华。

借助培训与发展课程，管理者可以单独思考经验，也能与同事一起思考经验，从而弄清经验的意义。

管理发展必须关乎献身：献身于工作、献身于他人、献身于目标，这是毫无疑问的，但同时还要献身于组织，再往远处说，要以一种负责的态度献身于社会中的有关社区。

如前所述，管理发展关乎经验意义的获取，这意味着，繁忙的管理者必须放慢脚步、退后一步、反复思考自身的经历。

相应地，发展应当在管理者往返于管理活动和安静思考之间进行。他们可以离开工作参加正式课程，也可以只离开工作本身，比如说，不受打扰的午餐时间。我们发现，关键是不管是哪种情况，管理者都会分成小组，围坐在圆桌旁分享经历。

管理发展的本质特征应该是，将学习带回工作场所，从而对组织产生影响。

管理发展的一个主要问题是，它常常在隔离的情况下发生。管理者得到发展，甚或发生变化，只是又回到了原来的工作场所。管理发展也应关乎组织发展：管理团队应当驱动组织的变化。

管理发展需要根据管理本身的性质进行组织。例如，依照各种管理思维来组织管理发展。大多数管理教育和很多管理发展都是围绕企业职能进行组织的。

就学习商务而言，这很好，但“营销+财务+会计≠管理”。另外，专注于企业职能相当于专注于分析。对管理者来说，分析固然是一种重要的思维，但只是诸多思维中的一种。

最易于教授的，不应当成为主要学习的。

我们有太多精明的管理者。我们需要的管理者能够处理管理（其艺术和技艺）中可测的混沌，这突出显示了反思、练达、协作和行动的重要性。

当管理者认识到，他们不仅仅是变化的目标，也可以是变化的动因时，管理就没有那么令人畏惧了。这里描述的一系列举措旨在实现希尔的号召：管理者负有自我发展的责任。

再说一遍，管理不能教授给任何人，也不能由任何人教授，不管是教师，还是培训和发展专家，或者是正式的教练，甚至管理者自己的管理者，都不能教授。

管理者得靠自己的努力来学习。

我们已经看到，课堂极大地方便了这种学习。但我们也知道，当管理者思考自身经历，互相学习，一起推动组织和社会进步时，这种发生在工作中的学习能产生更强大的力量。

我们从自身的经历得到的启示是，参与的管理者献身于发展自我、发展机构、发展社会，没有比这更强大或更自然的事了。