“我们的战略没什么问题，是战略执行出了问题。”
经常听到这样一种声音，仿佛公司战略目标没达成，全是因为执行不到位。实际上，在战略规划到执行的过程中，有一个关键的“轴承环节”——业务设计，是战略能落地的核心。
业务设计，不仅是战略的落脚点，也是战略从虚到实的关键步骤。
只有通过业务设计筛选下来的机会点，才是真正的机会点。
但这个环节，很多时候只存在于老板或CEO的脑子里，没有变成一种组织能力。
今天，我们将从客户选择、价值定位、价值获取、活动范围、战略控制点和风险管理这6个维度拆解业务设计。
客户选择
著名质量管理专家威廉·谢登的“80/20/30法则”认为：在顶部20%的客户，创造了企业80%的利润，但其中一半的利润，被底部的30%非赢利客户消耗掉了。
也就是说，如果一家企业的盈利1000万，但因为客户选择出现失误，最终可能导致利润大打折扣，仅为500万。
因此，客户选择作为业务设计中最核心的一环，其重要性不言而喻。
客户选择的核心是：用企业有限的资源，去聚焦高价值的客户，从而实现提高利润的目的。
在做客户选择过程中，首先要基于自身企业的商业模式，确定好是做B端，还是C端客户的生意。之后，再基于以上两类客户进行具体选择。
一、在细分赛道中选择目标客户
产能过剩、竞争充分的时代，如果没有目标人群的取舍，基本上没有活路。
在细分领域选择目标客户，就是在做取舍，聚焦做一件事。
以华为手机为例，有三大典型系列——“MATE”系列、“P”系列和“nova”系列：MATE系列定位商务人士，主打大屏长续航；P系列定位是懂科技，又会玩科技的人，主打拍照；“nova”系列定位是年轻人，主打性价比。
各个系列有其特定的目标人群，目标之外的“客户”被放弃。
选择什么样的客户，这背后对应的是企业的战略规划。
二、选择客户的3个标准
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战略匹配度、竞争匹配度；
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对规模、利润、增长、品牌和竞争的贡献；
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对能力成长的贡献。
举个例子，当华为的光纤宽带已经在电信、移动、联通等产业占据50%以上份额，开始寻求新增长曲线、新目标客户时，发现中国会用到光纤宽带的行业，还包括酒店、教育、医疗、金融等等。
在这些大行业里，又会有许多细分领域，比如金融行业会分证券、银行、保险等。
结合电信行业的竞争格局，以及自身的战略规划，华为最终将目标聚焦在教育领域。主要逻辑在于：学校里面的人，思维相对活跃，乐于拥抱新鲜的事物，对于扩展新市场是一个不错的选择。
在教育领域就面临客户选择，华为的做法是，首先选择一定规模以上的高校。
因为如果是小学、初中这些学校，园区不大，而且使用人数少，对光纤宽带业务的整体规模、利润、增长、品牌和竞争的贡献也相对较小。
而大学高校基本上是好几万人的园区，华为就可以复用在中国电信、移动用的光纤宽带平台，最大化提高利润。
其次，优选北大、清华等院校，这类高校有一定的示范效应。只要这些学校使用华为的光纤宽带，会起到示范效应，像华中理工、华南理工、南京大学、北航、南航等高校自然就会跟上。
价值定位
毫无疑问，这3家汽车厂商都有着清晰的价值定位，并传递给了消费者。
价值定位，顾名思义就是：客户为什么会选择我？我对客户有什么价值？
为客户提供的价值可分为3类：
一、总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务
作为全球最大的连锁零售商——沃尔玛，是成本领先战略践行得比较成功的企业之一，它的价值定位是“天天平价，始终如一”，即所有商品、所有地区、常年以最低价格销售。
为了做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施，将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
二、产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
英特尔、耐克、奔驰等公司在其发展过程中，始终在强调产品领先或产品创新。产品领先公司的价值强调：客户能够从你这里得到的产品，有着和竞争对手不同或超越的特性。
做到产品领先，企业需要具备三大核心能力：
强大的创新能力。产品创新的本质不是标新立异，也不是与众不同，而是以目标客户的需求为导向去创造新的价值。
将创新快速转化为商品化的能力。技术创新把一个想法变成了一个成果，而商品化是把想法变成了收入和利润，做产品最终落脚点是收入和利润。
有敢于向自己开炮，自我淘汰的魄力。“优胜劣汰适者生存”的法则大家都懂，要想在商场上处于不败之地，就要不断挑战自己，主打淘汰产品。
三、为客户提供最优的解决方案
IBM从一个IT产品公司，转型商业模式，走向为客户提供解决方案的公司。这个过程很好地诠释了一个底层逻辑：解决方案公司一定要以客户为中心。
持续经营客户关系、持续服务客户、持续和客户直接做交易，以客户为中心，才是解决方案公司的精髓。
价值获取
价值获取，就是企业靠什么盈利，盈利模式是什么。
在过去以产品为中心的商业环境中，大部分企业通过销售产品或者服务获取利润。
如今，越来越多创新型企业，采取更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可证等。
比如，华为最初的商业模式是以销售产品为主，现在引入了网络运维、网络托管、咨询等服务。
除了像华为、IBM采取的客户解决方案模式，在《发现利润区》一书中，作者还提到了产品金字塔模式、速度模式、卖座大片模式、创业者模式、专业化模式、基础产品模式、行业标准模式等在内的20多种盈利模式。
以金字塔模式为例，基于客户对样式、色彩、价格等方面的偏好，像手表、汽车行业领域的企业搭建了产品金字塔。
塔底是价格低、供应量大的产品，而塔顶是价格昂贵、供应量小的产品。
这些企业的利润主要集中在塔顶产品，底部的产品建造一道产品“防火墙”，阻止竞争者的进入，保护塔顶所产生的巨大利润。
比如，钟表公司SMH开发价格低廉的斯沃琪，有效抑制了对手攻击SMH公司其他高端品牌（如宝珀、欧米茄、浪琴）。
本田推出讴歌、丰田推出雷克萨斯、尼桑推出英菲尼迪，则是日本车企们对金字塔模式的创新性应用，先靠低端产品抢占市场，再慢慢进军高端市场，形成协同保护机制。
活动范围
活动范围，简单理解就是：我们做哪些事情，不做哪些事情；哪些核心业务是我们要做的，哪些业务是我们需要通过合作伙伴、通过供应商去做的。
活动范围应该考虑以下几项内容：
一、确定经营活动中的角色和范围
关于公司从事的经营活动、提供的产品和服务，企业总是在动态地扩大或缩小这个范围。
业务设计的重要问题是：我在业务范围上，需要做出什么样的变化，以留住高价值的客户，带来高额利润，实现战略控制？
举个典型例子，华为终端在做业务设计的时候，有件非常核心的事情，就是芯片要不要自己做。
最后通过战略规划，华为终端的业务设计之后，确定下来业务范围，芯片是要自己做的，这才有了之后的麒麟芯片。
二、确定哪些业务需要外包、外购
在华为，讲究“精兵”文化，只保留核心人员、核心能力，对于一些无关紧要的业务，尽可能走外包，比如外包生产、工程安装等等。
三、与合作伙伴的协作
合作伙伴是谁，做什么，对我们影响同样巨大。特别是上下游合作伙伴，需维持合理利润，最好的结果是，一起把整个产业链盘子做大，这是大家喜闻乐见的。
业务范围的扩张，基本上意味着要扩大投资规模，这时往往需要追求投资回报。
但投资规模的扩大，很有可能影响你的核心竞争能力。如果扩大业务范围，能够帮助你构建核心竞争能力，那么就需要做，而且要坚定地做。
也有人盲目扩张业务范围，投了一大笔钱，最后不仅没有挣到钱，还破坏了已有的竞争优势，这是业务范围扩张里最危险的事情。
战略控制点
战略控制，是指在一个产业链里，如何成为一个不可替代的角色。
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拥有标准+核心专利。代表企业：高通、ARM、华为； -
产业链、生态圈粘性和控制力（操作系统）。代表企业：苹果、微软、谷歌； -
客户协同粘性（网络协同、数据协同）。代表企业：拼多多、腾讯； -
客户粘性/渠道粘性/极致服务（第一生产力）。代表企业：台积电； -
品牌粘性以及定价权。代表企业：茅台，华为（toC业务：定价权；复购率+推荐率）； -
技术领先和解决方案领先（研发投入）。代表企业：谷歌（软件），华为（硬件）：高门槛，断裂点； -
品质优先（产品是战略，营销是战术）。代表企业：苹果； -
2倍规模和20%成本领先。代表企业：富士康； -
具有平均成本。代表企业：无数； -
商品。代表企业：无数。
从以上10种战略控制点中，可以得知：并非所有的战略控制点，都具有保护利润的能力。
真正好的战略控制点有四大特点：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。
每一个好的业务设计，都至少包含一个战略控制点，当然，如果你能有两个或者更多战略控制点最好。
比如华为手机，在一开始就设计了芯片的战略控制点，设计了美学的战略控制点，把单反的能力转移到了手机上等。
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以终为始，要从终局的角度来看，用战略投入、而不能用投资回报的逻辑看战略控制点。 -
客户需求是战略控制点的根本来源。 -
组织能力是构建战略控制点的瓶颈，要为战略控制点提前构建组织能力。 -
学习同行或跨行的标杆企业，参考它的战略控制点。
风险管理
最后一个模块是风险管理，业务设计中，需要提前考虑或预判各类风险。
这些风险可能有多种来源，包括财务不确定性、法律责任、战略管理错误、事故和自然灾害等等。
有些风险的影响可能很小，仅损失一些管理费用。但有些风险可能是灾难性的，会产生严重的后果，例如巨大的财务负担，甚至导致企业倒闭。
为了降低风险，企业需要应用资源来最小化、监控和控制负面事件的影响，同时最大化正面事件。
通常情况下，有5种公认的风险应对策略，分别是：风险规避、降低风险、风险分担、转移风险、风险验收与保留。
比如华为在开展一个项目前，会评估风险发生的可能性及严重性，以决定放弃，还是在投标价格中增加风险补偿。
业务设计是一个整体，客户选择、价值定位、价值获取、活动范围、战略控制点和风险管理缺一不可。
值得注意的是，业务设计并非一成不变，成功企业往往会结合市场环境的变化，对他们的业务重新设计、定期更新。
