2023关键词:效率增长

发布时间:2022-12-06 10:01:28

近年来,大环境的显著变化,诸如俄乌战争、欧洲危机、贸易战持续升级、疫情大流行等,给企业经营带来巨大的不确定性,而不确定性成为了企业发展中的常态

 

准确地说,我们正在面对一个更陌生的世界。

 

在这个过程中,企业逐渐清楚地认识到:熬,是熬不过去了,竞争对手比以往任何时候都更加努力。唯有回归理性思考,如何通过效率的改进,在红海中突围?

 

这种认知转变,就是一个“觉醒”的过程。而且不再是个体的觉醒,不再是绩优者的觉醒,不再是早鸟的觉醒,而是进入了一种集体的觉醒

 

“穿越周期”是一家优秀企业的基本特征。

在今天这个时代,“穿越周期”已经不是一门选修课,而是必修课。不能通过,面临的可能不是落后,而是直接淘汰。

 

我们凭什么穿越周期?

 

 

效率迈向了史无前例的地位

 

我们分析了全球具备穿越周期能力的四家代表性企业,苹果、可口可乐、特斯拉、华为的三个运营效率的重要指标:应收周转天数、存货周转天数、销管费用率,数据如下:

 

 
 

 

从这四家典型企业代表的数据可以看出,具备穿越周期的世界级企业,除了具备一流的增长能力之外,都具备两个典型特征:

 

 1、追求极致的运营效率 

 

应收账款周转天数和存货周转天数,决定了企业的现金流管理水平

 

以苹果为例,应收账款周转天数常年保持在30天以内,存货周转天数只有5天;

特斯拉作为超常规增长的公司,依然保持了应收账款周转天数的持续改进,从17年的16天改进到21年的13天;存货周转天数从17年的66天改进到21年的33天。

 

 2、不断提高投入产出效率 

 

销管费用率体现了企业销售效率和内部管理效率

 

在规模快速增长的公司,规模效益得到了充分的体现。

如:特斯拉的销管费用率从17年的21.1%下降到21年的8.4%;华为公司的销管费用率从17年的15.4%下降到20年的12.7%。

 

在规模下滑时,伟大的企业依然能够有效管理,持续保持高的投入产出效率。

如:可口可乐公司,在18年、20年收入同比下滑,可销管费用率依然得到了持续的改进,从17年的35%下降到18年32%,20年进一步下降到30%。

 

追求效率,不是困难时期的救命稻草,而应该是一家企业的基本追求。

 

但中国企业的效率现状是什么呢?

  • 销管费用率越来越高

  • 研发命中率越来越低

  • 组织逐步走向臃肿,陷入低效决策状态

  • 工作质量不高,执行力下降

 

产品投资效率、营销投入效率、人均产出效率等,把这些数字打开来看,2022年甚至还在加剧恶化。虽然有一些企业以效率著称,但依旧经不起检验,可谓是“随处跑冒滴漏”。

 

我们不妨拿着自己的几个数据,与穿越周期的企业比较一下,大概会发现,差距像不可逾越的鸿沟。

 

在不断觉醒的过程中,乔诺也开始转变自己。

在帮助中国企业增长的同时,我们把对“效率”的关注度,提升到史无前例的高度,并对准“效率增长”,重新设计了产品体系,希望帮助大家一起渡过难关。

 

增长依旧是企业发展的底线要求

 

德鲁克在《成果管理》中谈到一个观点⸺“企业的利润只能来自于外部,内部只有成本”。

 

历史上卓越的企业总在告诉我们,从来没有什么矛盾是靠停下来解决的。因此,增长依旧是企业追求的主旋律,增长意味着更多的客户购买,或者客户购买更多的产品与服务,这个交互过程,是牵引企业改进的核心动力。

 

企业该如何实现增长?这是一个复杂的命题。

从战略层来看,一个好的增长战略,往往有三个显著的特点:

 

 特点一:

 掀开天花板,站在未来看现在,不后悔 

 

字节跳动发展迅猛,张一鸣在2015年公开说:“在一个活跃竞争的行业,不激进就是后退”,但他依旧有一些后悔“我们还是不够激进”。

 

企业如果用现在的眼光去看未来,只有一种可能,就是延长线。但是,如果通过对未来的有效洞察,让我们能够站在五年后,甚至更久,看清市场和竞争格局,我们将会重新审视今天的各种选择。

 

一个好的战略,一定是看见不曾看见的机会,掀开天花板,牵引今天的行为,不后悔。

 

 特点二:

 准确排序,核心资源投入核心战场,不浪费 

 

克劳塞维茨的《战争论》揭示了一个战争规律:主战场的胜利,一定程度上决定着全局的胜利。

 

解放战争中,塔山之战看似是一个小战争,恰恰为主战场的胜利,提供了最重要的保障;锦州之战也让解放战争提前了五年结束。

 

试想,我们企业的“解放战争”该从哪里开始?

我们常常会把精力放在眼前看得见的地方,或者擅长的地方,而战略思维需要让我们,认真审视公司增长的首要问题,并配套资源。

 

“蚊子也是肉”是我们骗自己的最好语言,而与之对应的,可能是巨大的机会成本浪费。

 

 特点三:

 高度共识,决策一致带来行动一致,不内耗 

 

组织的优势是能够集中力量办大事,但也有显著的缺点,就是每增加一个节点,都会带来更高昂的沟通成本。

 

“共识”是一件不直接产生价值的事情,所以我们常常不重视,而是直接进入战场,这带来的恰恰是各自为战,甚至南辕北辙。

 

在世界500强,战略制定的过程,都是被高度重视的过程,因此常常跨度很长。

 

 

华为公司是从4月开始启动战略规划SP,10月开始年度计划与预算BP,到次年2月才全部签署PBC。
 
拉长战线的战略制定过程,一方面是为了看清机会,另一方面更是为了形成“互锁”,互锁的本质就是共识,让产品线与销售线、高中基层、业务与职能三个维度相互认账。

 

共识的最终目的,是决策的一致。我们无法让每一个人都达成一致的观点,但可以通过合理的决策机制和价值观共识,让我们的决策能够成为行动的纲领,从而最低减少内耗

 

同样,企业的增长战略,需要解码到动员力、产品力、营销力、供应力,正如乔诺之前提出的“飞机五力模型”。一个企业要真正起飞、要成为领导者,需要各个方面的努力,而不是一夜之间就可以直接飞起来,企业里面的多个业务单元、功能组织都要开始正向循环。

 

因此,乔诺结合世界领先企业的共同特性,架构了企业长期有效增长的“五力飞轮模型”。

 

这个五力飞轮模型是我们对管理的高度总结——

战略力,帮助企业掀开天花板,共识增长空间与路径。

动员力,激发组织集体奋斗。

产品力,为满足客户需求,提供领先的竞争优势。

营销力,整合产品、营销、服务集成作战,提升品牌影响力与市场占有率。

供应力,构建快速响应,低成本运作的供应体系。

 

每一系列的力量加强,都能够带动整体飞轮转速更快。这个大飞轮装进每个业务单元的时候,企业基本上就可以很好地走向行业领导者了。

 

通过近几年实践跟踪案例证明,企业无论从哪一个飞轮上夯实,都能够驱动整体的进步,相互之间如果能够有效集成,将会爆发出惊人的增长成绩。

 

比如雅迪公司在2019年启动变革以来,每年都以高速度增长,成为了真正意义的领导者,就是五个飞轮相互作用的结果。
 
其中,每一年的重点不一样,2019年是战略力与动员力,2020-2021年是产品力与营销力(典型代表是冠能系列的推出),2022年补充了供应力,形成多种力量的有效组合。

 

类似的故事还有方太、杰克股份、TCL、特步、良信电器、崇达电子等各行业企业,他们曾经以最快的速度走出混沌,启动了公司在新环境下的新增长飞轮。

 

勇敢变革,用新能力迎接新时代

 

对企业而言,很容易用过去的战争,过去的打法,过去的路线来谋求未来的发展。但拿着旧地图,找不到新大陆。

 

一家企业会在什么时候发生根本性变化?是意识到原来的做法失效的时候。

 

面对市场的变化,行业的变化,竞争态势的转变,客户需求的飘移等,每一个企业都要重新审视一下,我们过去的能力有哪一些是不够的,有哪些优势要继续延续,一定要判断清楚——

 

我们过去对品牌的认识对吗?

我们过去对产品的认识对吗?

我们过去对成本的认识对吗?

我们过去对品质的认识对吗?

我们过去对人力资源的认识对吗?

我想很多企业的答案一定是值得思考的。

 

企业务必要有清醒的自我认知,不能在“拍摄X光片”的时候还想着美颜。

 

今天处在如此大的变化之下,很多企业依旧在战略规划会、半/年度复盘会议、经营分析会上粉饰自身,不勇于暴露问题解决问题,这样如何能够真正迎接一日千里的大时代呢?

 

除了构建新能力,我们无路可走。

 

构建新能力,就需要启动变革,正如李健熙曾在《三星新经营宣言》中提及的:“要从我开始改变,除了妻子和孩子,一切都可以改变。”

 

三星正是真正坚持了长期而卓越的一系列变革,质量问题、成本问题、战略问题、创新问题、国际化等,并在一轮轮变革之中形成了新能力,让这个原本只在国内领先的多元化企业,走到了世界前列,创造了亚洲的神话。

 

马太效应正在各行各业加剧,对于有志之士,改变,最好的时候永远都是现在。

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