以下文章来源于张丽俊 ，作者张丽俊
导语：你今年公司业务怎么样？战略落地了多少？明年公司的战略是什么？如何才能保证开好一场战略共创会，今天我们讨论这个话题。
临近年底，很多公司都知道要开三个会，今天我们聊聊战略共创会的话题。
为什么创新业务的绩效管理总是模糊不清？
为什么公司往年的战略始终无法落地？
也许你觉得在做战略共创，实际还是在聊业务，把战略会开成了业务会。
那么，一场优质的战略共创会应该怎么开？
为什么要开战略共创会？
先讲一个客户的故事：
为了解决业务停滞的问题，他开了战略共创会。但是另外2个合伙人产生了分歧：
张先生坚持要做创新业务，开辟新市场。李先生只想守住老业务，不愿意去冒险。
老板只好让这两人，一个开拓新市场，另一个专注老业务。
结果，新旧业务都没拿到结果。
因为原本的资源、中后台人员被分散到两条业务线，管理者纷纷站队，本该齐心协力、互相补位的时候，两条业务线却互相争夺资源、拆台，造成了内耗和资源浪费。
所以，要想开好战略共创会，就要明确：
开战略共创会是为了统一思想，统一方向，统一打法，不是为了争对错论输赢。
而且，我们开会是为了复盘经验，确定来年的发展方向。所以，必须要上下同欲一条心。
那么，为什么要做到三个统一？
1、统一思想，是前提和基础
现在找酵母做咨询项目有个原则：咨询之前必须要先来酵母培训，决策层上组织课，管理层来蹲马步，否则我们是不接的。
不是捆绑卖课，是我没办法的办法。
因为以前给企业做咨询项目的时候，很难推动落地。那些高管各有各的想法，人家不认同不配合。
最后我就跟他们说，先用三个月的时间集体培训，统一思想，再说其他的事情。之后，项目推进顺利了很多。
所以，我们增加了培训的课程，不是说给你多厉害的模型方法，而是为了统一思想认知，解决你愿不愿干的问题。
2、统一方向，达成共识
统一思想后，就可以统一方向了。也就是老板和高管一起梳理战略，达成战略共识，找到公司的战略定位。
拿爬山来举例的话，所谓梳理战略和战略共识就是在研究了所有可以爬的山，最厉害的登山队，分析了自己的优劣势之后，达成共识：
要爬这座海拔2500米的山，你们可以凭借专业设备和经验开辟新路线，这就是战略共识和战略定位。解决能不能干的问题。
3、统一打法，正确地做事
最后一个统一，是统一打法。也就是这个战略的落地路径什么，下一步各部门的重点工作是什么。
我们接着用爬山的例子。
确定要爬哪座山还不够，因为东南西北四个方向都可以上山，那究竟要从哪个方向开始？
爬到什么地方，可以安营扎寨？爬到哪里是阶段性胜利？爬到什么位置，会遇到什么阻碍？如何克服？
这就是所谓的统一打法，也就是你的策略，用来解决不会干的问题。
做足会前准备，会议至少成功了80%
如果你能做好充足的会前准备，会议至少已经成功了80%。
那，具体怎么做？
1、聚焦问题
在确定开战略共创会之前，你需要确定公司管理层、员工对原战略的看法是什么，在战略落地过程中，他们有什么问题。
2、分析问题
之前我在《刷新》里，跟卫哲聊过战略的话题，他的观点很有参考价值。
比如对于做新消费的人来说，卫哲建议不要一开始就追求把“多快好省”这四个字都做了，因为你也做不了。
同时，做差异化也不是为了标新立异，即使做差异化，也要做对客户有价值的差异化。
第二，确定参与人员。
战略会的特点是小范围的、封闭的、聚焦的，所以参与人员不宜太多，老板、直接跟老板汇报的管理者，范围最多到老板的下两层管理者。
第三，找一个超级强的主持人
会议主持人也是会议效果的影响因素之一，对于战略共创会来说，这个主持人要有战略远见，同时要熟悉公司的顶层架构设计，还要懂业务。
主持人最好是人力资源、战略部的负责人，或者外部咨询人员。
值得注意的是，老板在战略共创会中，除了必要时梳理总结之外，最好保持外部视角，旁观整个会议。
一场优质战略会的核心流程
一场优质的战略会，核心流程分三步：
第一，总结现在，畅想未来；第二：制定战略的发展总纲；第三：形成有效的组织保障。
很多客户问酵母的价值观是怎么来的。下面我来复盘酵母的战略共创会案例，看看我们是如何聚焦，如何把战略落地的。
先说说什么是使命和愿景。
使命，英文叫mission，就是你的追求。你的追求有多大，决定你能走多远。
愿景，英文叫vision，也叫远景。一般来说，愿景管十年，因为时代变化太快了。
而价值观，是value，是坚守，是能做但绝不会做的事情。
而酵母现在的8条价值观，我们当初整整吵了五个小时。
客户第一、拥抱变化，一看就是我和俞头（创业酵母创始人俞朝翎）这种老人家写的。
我们90后，95后的员工不买单，他们觉得这种价值观可以，但是不能都是这个，他们不喜欢。
所以又增加了简单有趣、诚信求真、乐观皮实，全是我们90后、95后写的。
诚信求真，什么意思？酵母绝对不会为了取悦客户做一些我们认为不对的事情，这叫求真。
乐观皮实，我们的90后的员工嘻嘻哈哈的，但是他们非常地皮实，每天打打骂骂都没有关系。
简单有趣，他们觉得再严肃的事情，都应该做得特别好玩、特别有趣，这就是他们的价值观。
我们80年代的中生代，他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全，这么多部门怎么协同，我们应该提倡独立互赖。
首先你自己管好自己，然后互相依存，这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。
我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生，也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持，如果打仗打输了，公司价值观就把你这条去掉了。
我们最后确定了这几条价值观，把70后、80后、90后的全部圈进去。
你看，就是这么讨论出来的。然后还要讨论产品策略，客户定位是什么？还要研究同行，最后对产品定位。
关于战略共创会，我还想提醒你的是，身处不同阶段的企业，战略重心不一样。
比如说0-1阶段的企业，最重要的是活下来。
所以这个阶段的企业开战略会，重点应该放在如何生存下来，实现盈亏平衡，快速验证你的商业模式。
在企业快速发展期，稳定是关键。
所以你的战略会重点，是达成战略共识，快速复制的管控模式。
在企业成熟期，你的重点是破局。
也就是要在战略会共创创新业务，探讨第二曲线。
对于在鼎盛期的企业，你的重点则是实现跨界，构建战略生态。
这时候的会议重点是看清未来5-10年的发展趋势，确定战略新定位，分阶段构建生态系统及内部业务的协同。
最后，总结一下：
战略就是舍九取一，在战略共创会上，比起你想做什么，更重要的是确定，绝对不能做什么。
三分战略，七分执行，所以战略如何落地，战略的追踪体系都是重中之重。
战略也没有对错之分，因为它只是实现目标的一种路径。所以不要害怕战略有问题，没有战略更可怕，好企业的战略都是边打边总结出来的。
开战略会不要害怕吵架，很多时候共识就是吵出来的。开战略会的时候，门关起来，怎么吵都可以，这是为了打开门出去的时候，我们可以利出一孔、力出一孔。
