企业间竞争的本质在于效率竞争。
我想这是大家都感同身受的。
但时至今日,我们所看到的大部分的企业仍然陷于管理混沌:内耗、浪费、库存居高不下,项目一再延期等等。而这背后丝毫不能掩盖企业为此付出的组织效能提升的努力和尝试:比如赋能、绩效改进、六西格玛、领导力发展项目、阿米巴模式引入、组织优化......
为何企业在这条道路上孜孜不倦却收获甚微呢?
本质在于组织效能往往是系统性问题,而企业通常采取的只是单点突破的措施,因而无法改变系统。
用了很多工具,组织效能为何提升不上去?
组织效能,是指组织实现目标的程度,确切说,是组织实现目标的效率。
实现组织的目标,这是系统性工程,就如同三匹马拉车一样,如果不往同一个方向使力,哪怕这三匹马都是当世骏马,也无法高速前行;或者南辕北辙,肯定无法达到目的地。
我们看两家企业的案例就明白了。
企业C为一家地产开发上市企业,对于这类企业来说,因为是资金密集型,行业共同追求的是高周转,即最大的组织效能体现为项目开发周期,行业中的龙头万科为8个月,恒大为6个月;而企业C的项目开发周期需要15-18个月。
该企业为此做了不少尝试,如从恒大、万科等龙头企业招聘项目总;又如确定项目开发周期目标值,分解到各部门并和奖金挂钩,同时加大考核力度;又比如对各条线专业人员增加培训等等....然而,结果并不理想,项目进度依然一再延后于计划。
企业B是一家高速发展的智能制造公司,公司是预测型生产模式,即根据销售预测安排生产,然后把产品铺到各销售渠道,众所周知,销售预测一定是有偏差的,而供应链的“牛鞭效应”又导致这样的偏差在后端的倍数级放大。
因此该企业最大的效能体现就是供应链管理效能,直接体现即库存周转率。困扰B公司的问题也正是在此:周转率低,比业界标杆低30%左右,后果就是库存大,物资积压,带来很大的资金周转和呆滞物料风险。
公司也为此尝试了很多改进的努力:上库存管理系统、加强对呆滞物料、交付及时率等各项指标的考核等等...遗憾的是,同样收效甚微。
这两家公司的教训再次让我们意识到:
规模产生效应,没错,但这是可以往不同方向生长的,正效应或者逆效应;管理的效率提升如果不能超过规模增长的速度,规模产生的负效应将会逐步显现。
所以,组织效能提升逐渐成为众多企业的头等大事、无论上市成熟公司,还是新锐企业,在规模化的进程中,最大的拦路虎就是组织效能。
在组织效能提升过程中,也有众多工具和方法供企业选择使用。这些被证明过有效的工具为何在企业使用的时候,不能产生期望的效果?
单点看,这些方法、工具都是能提高效能的,但放大到组织效能,又觉得犹如水滴入海,一波涟漪后又恢复平静,甚至不能觉察发生过变化。
上述两家企业组织效能低都是系统性问题,如果只是用单点思维,或者非系统性思维,是无法解决问题的。
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项目开发全流程的缺失,当项目延期的时候,甚至找不到问题出在哪,层层往前推,一直推到设计,设计说老板没定稿,然后责任链断掉;
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同样,由于全流程的缺失,管理没有端到端打通,因此在跨部门协同的环节出现了众多问题,比如:工人到场料没到,出现窝工现象;又比如合同交接没做好,本应合同内的项目,施工现场又提交了工程联系单,平白多了费用等等;
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机制上:项目采购项目设计项目工程都项目成员,均归属于其所属的职能部门,在汇报关系上,部门长大于项目经理,因而项目经理不能充分调动资源;同时,项目成员一人兼多项目,能力承载是否突破项目里程碑要求无法评估,经常出现在某个时间段弃A项目保B项目,或者弃B保C的情况。
以上种种,都是无法通过加强考核、加强个体能力等来显著提升组织效能的。
如何让员工正确地做好正确的事
那究竟该如何真正有效提升组织效能?
我认为解决组织效能提升困难的方法,本质在于聚焦价值创造,分解至事、人、机制三个管理体系支撑,即“有良好的机制,确保员工正确地做好正确的事”,这是核心。
事:在组织效能层面,何谓做正确的事
我们说效能的衡量在于价值创造,我相信大部分企业非常清晰这一点,但在落地的时候,企业聚焦的是能力、流程优化、激励或者某个KPI指标等,这些要素固然是效能提升的路径或目标,但缺少价值限定,并不能和效能完全画等号。
曾经有个很著名的案例,某个连锁餐饮集团,对旗下众多门店重点考核客户满意度指标,听起来方向没错,餐饮行业可是服务行业,客户满意度是重点。
但随后发生的一切让这家餐饮集团预料不到。
门店为了提升满意度,采取了很多措施,如客户用完餐送水果,客户对菜品不满意就更换或者加菜,还增加儿童娱乐设施来提升亲子家庭满意度等等——这些措施确实提升了客户满意度。
但是,这些措施也降低了门店的翻桌率(因为顾客在门店停留时间久了),而这才是餐饮门店的生死线,所以很多门店满意度提升后,反而出现了大面积亏损。而对于餐饮门店来说,利于提升翻桌率的客户满意度才是真实的价值创造。
这就是在“事”的层面,要提升组织效能,我们需要从企业战略出发,进行战略解码到业务设计,再分解到部门重点工作和相应的资源匹配,并设定绩效指标,指标围绕关键成功要素,通过战略层层分解,战略决定业务,业务决定流程,流程决定组织。
人:如何高效且正确的做事
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员工能力:如何锻炼肌肉可以让员工的能力匹配岗位要求 -
如何评价员工价值创造可以激发员工潜能(这个点属于“机制”,在第三节展开)
在培养和提升员工能力方面,我们同样要先定义能力方向(即做对的事),员工的能力提升只有匹配组织要求和需求,才是真正为企业带来价值创造的能力,如组织需要开发一款新产品,而员工是很牛的精益生产管理专家,能力无法匹配,组织目标自然无法达成。
员工能力怎么有效提升呢?引用华为一个著名的论断:
仗怎么打,兵怎么练。直达本质,直击要害。
我们前面一个案例提到,地产开发公司C,为了加快项目开发周期,引入了一些龙头企业的项目管理人才,最后发现这些人才的能力并不能发挥出来,完全验证了这个论断:因为在万科、恒大等企业,和在企业C,打仗的方式完全是不同的,习惯了阵地作战的精兵,也根本打不赢巷战,因为这是完全不同的两种作战模式。
这样的员工能力提升是公司需要的,员工能力培养是一种储能,为随之而来的战斗时刻准备着,召之即战,战之必胜。
机制:如何让员工的能力有效发挥
事情对了,人的能力也匹配了,最后剩下的问题就是员工的能力能不能发挥出来,机制的本质是人和事的结合,好的机制是确保和激发让对的员工努力做好对的事。
机制的设置要解决两个问题:
1、员工的能力可不可以发挥出来
比如,一个很好的项目经理,如果没有对项目成员的考核约束机制,使唤不动项目成员,那么他根本没法把他的项目管理能力发挥出来。
又比如,一个总监对其所在的业务有很强的专业能力和业务整合能力,但公司就是不授权让其主导这项业务,那么他的能力也是不能发挥出来的。
所以,机制要解决的问题是在评估员工能力的基础上,给与其发挥的保障,比如授权机制是非常重要的方式,包括人事权、财务权和业务权等。
2、员工的能力愿不愿意发挥出来
这是解决员工意愿度的问题。
如果员工意愿度受损,问题在于员工认为付出没有回报,干多干少一个样,因此他就没有很强的意愿来奋斗了,甚至敬业度都大打折扣;或者员工认为他做的这些事没有价值,毫无兴趣,领导不关注等等。
付出和回报对等,以及员工潜能激发,都在于组织的评价和激励机制,以及企业文化、组织领导力等。
比如华为“不让雷锋吃亏”,在这样的文化下(当然,这个文化包括华为的分配机制保障),员工可以明确知道,自己的努力,大概率会被组织看到并认可,那他的意愿就非常强了;
又比如在1983年,乔布斯特别钟意百事可乐的总裁约翰·斯卡利,希望挖走他,并与自己共事。面对乔布斯伸出的橄榄枝,斯坦利思考了很久还是拒绝了乔布斯。
这时,乔布斯说出了至今仍然被视为“最好的销售广告词”的话:“你究竟是想一辈子卖糖水,还是希望获得改变世界的机会?”瞬间触动到了同样心怀抱负的斯卡利内心。他离开了百事可乐,后来成为了苹果的首席执行官。
他和乔布斯一起创造了最棒的产品第一部Mac和最棒的广告‘1984’。而这也是乔布斯与苹果走向成功重要的一步。
可见,一个组织的领导力,对于激发员工、激发这个组织的潜能是多么的重要。在组织激励机制方面,除了薪酬、奖励,必须重视领导力的提升。
最后,我想说的是,组织效能的提升,是一个组织探索一条高效达成组织目标之路,是一个组织的效率的综合体现。