干部是企业里面的骨干部分，抓好干部，就抓住了企业里面的主要矛盾和核心矛盾。干部能力强，则企业能力强；干部有活力，则企业全员有活力；干部有梯队，则企业明天不掉队。
比干部更重要的，是体系化的干部管理机制，从干部管理的基础，到干部管理八步法和干部梯队建设，大处着眼，小处着手，通过解决专项矛盾，让干部有梯队，有活力，有能力，企业自然更有竞争力。
干部管理体系不是越全越好，不同商业模式、不同规模、不同经营质量、不同管控模式、不同文化特质和人才结构的企业，关于干部的核心矛盾有显著差异，盲目的上马管理机制，不见得有实效，所以企业在落地干部管理机制时，要系统思考做好顶层规划，也要分步实施，聚焦主要问题和核心矛盾。
企业常见的关于干部管理的矛盾，大致有以下几点。
第一，干部管理有口号，无实际。很多企业，“干部口号”震天响，管理成本投入却抠抠索索，只想多干事，从来不花钱。缺少干部管理基础，干部级别角色定义不清晰，干部任职标准不明确，干部管理相关部门、职责和权限不健全，干部管理有理念，有目标，有追求，但难落实。
第二，干部任用无规划，干部选拔无规则，缺少对组织和人才的例行盘点，年度干部选拔、任用、调动、配置缺少系统思考和提前规划，时常因为干部不得力导致“组织塌方”，在选拔干部时，缺少标准和依据，“看关系”、“看表现”拍脑袋，而非“综合评价”、“赛马相马”。
第三，干部队伍数量不足，总想“以少胜多”，相关职能条线出现“干部短板”，企业的天花板，不是由干部群体的长板决定的，是由干部群体的短板决定的。企业要发展，不单单需要元帅和将军，更需要每一个职能条线的领路人、攻关将和工兵长。销售型干部很重要，研发型、生产型、职能型也不能忽视，高层-中层-基层干部，销售-研发-生产-职能干部，要相得益彰，相互配合，携手并进，从点效益到线效率，面效能，最终实现干部群体价值最大化。
第四，干部队伍能力不符合岗位任职要求，知识体系更新慢，与时代脱节。虽然我们提倡干部选拔“七成熟”，但合格的干部要不断提升自身能力来应对岗位的职责和日常的挑战，“七分熟”的干部要快速转身和融入，成为“十分熟”；数字时代，变是不变的主题，干部队伍知识结构老化，更新慢，与时代脱节，难以有效应对外部环境变化，更无力针对消费者需求提出针对性的解决方案，企业只会日渐式微。
第五，干部群体搭便车，混饭吃，躺在功劳簿上睡大觉，没有工作动力，也抵触拼搏奋斗。干部之所以成为干部，是拼出来的，是干出来的。但好逸恶劳是人的天性，走上干部岗位后，有钱有权有感觉，不由自主的滑向“腐败、惰怠、山头主义”的深渊，不但自己不奋斗，更有甚者，带头“发牢骚，说怪话”，遇到挑战，不能迎难而上，“绕着走”或“端着胳膊看戏”；不以客户和市场为中心，以“领导为中心”、“以自我为中心”，这样的干部群体，腐化了自己，也侵蚀了企业的人才生态。
第六，干部梯队老龄化、断层化严重，很多企业，60后依然活跃在聚光灯下，70后刚上舞台，尚未至中央，80后90后在权力中心四周徘徊、迷惘、彷徨，谁想到，“老一代”的“忠诚敬业”、“事必躬亲”竟是企业的灾难，成为制约发展的最大障碍。年轻是趋势，是未来，干部年轻化是大势所趋，也是每个企业必须要持续关注的命题。老龄化的干部群体会加剧断层化。断层化就是整个干部梯队里，高层和中层之间除了年龄的代差以外，还有非常强的能力代差。高层使命感和洞察力尚可，但中层责任感和战略承接力不足，基层饥饿感和战略执行力缺失，整个企业呈现“代际衰减”趋势，一代不如一代，三两代之后，既后继无人，也无能为力。
以上种种，都是企业在干部管理实践中常见的问题，为有效解决企业干部管理困局，我们提出干部管理三部曲和干部管理八步法，所谓三部曲，即明确干部、干部管理和干部队伍建设，通过干部夯实基础，通过干部管理构建机制，通过干部队伍建设打造一支高效能干部团队。
干部管理八步法，则通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大环节，系统构建各层级各类型干部的全生命周期管理模式，真正实现干部管理提升干部活力，干部管理推动干部成长，干部管理引领干部发展。
当然，不同企业面临的内外部环境不一样，要解决的干部管理问题也不相同，所以我们在搭建干部管理体系时，要“精准施策，一企一策”，找准自身的核心矛盾，提出针对性解决措施。具体而言，可以从以下五条主线出发。
基础线：明确干部标准，夯实干部管理基础
无论要解决什么类型的干部问题，都要从干部定义、干部角色、干部职位职级、干部领导力模型、干部管理权责体系开始，夯实管理基础。
干部定义
干部一词最早来自于法语“cadres”，意为框架，骨干，后被日本引进，主要含义是组织的骨骼系统、骨干分子。这一概念在20世纪初被孙中山引入国民党，也是指组织中的骨干分子、中坚分子。1922年，中国共产党第二次全国代表大会正式将“干部”一词写进决议和党章，随后，国家机关、军队、人民团体和企事业单位将担任一定管理职务的人员都称为干部。
随着华为、阿里巴巴、小米、美团等民营巨头对干部群体的关注，干部的定义更宽泛了，指的是企业中的骨干分子，包括管理者、技术创新者和具有特殊技能的专家人才。
我们认为，干部应该是在组织中担任一定管理工作的核心人才，履行计划、组织、沟通、协调、控制和激励职能，同时也要具备经营能力及管理能力，对组织绩效、个人绩效、员工绩效负责。
当然，干部除了要实现组织绩效目标之外，还要在企业文化的传承、人才队伍的培养、企业的可持续发展等方面贡献价值。
明确干部级别角色
明确干部级别角色是为了便于确认干部在组织中应承担的责任。从管理的视角来看，干部应该扮演五种角色。
● 自我管理者：干部首先要学会自我管理，而且自我管理的要求要远远高于员工，要能够践行组织对干部的职责要求；
● 文化管理者：干部对组织文化的传承与实现团队绩效目标同等重要；
● 团队管理者：干部要带队伍，要对团队负责，能够激发激活团队；
● 协作管理者：干部既要有部门内部的协作，还要有部门外部的协作；
● 绩效管理者：干部要承担团队的绩效责任。
不同层级对角色的要求也有区别，按照高层、中层、基层，分别可以将干部划分为企业领导者、经营管理者、业务执行与监督者的角色。
● 企业领导者：企业发展方向的指引者、文化引领者，同时也是企业经营管理的最高决策者；
● 经营管理者：企业业务的主导者、业务发展的资源整合者，同时承担所辖团队的人力资源管理；
● 业务执行与监督者：面向客户并提供解决方案的业务执行者，提高团队价值的业务监督与指导者。
干部职位职级梳理
岗位图谱是组织的责任基石，也是人才发展的基础，干部也需要对应的职位职级体系设计。企业在设计干部职位职级时，一般以职位类别为横轴，以级别为纵轴，构成坐标系，就可以衡量不同类型的干部职位，在组织中所处的位置。
例如横轴为一级经理人、二级经理人、三级经理人，纵轴为技术管理条线、生产管理条线、市场管理条线、职能条线等。
干部领导力模型确定
干部领导力建设关系到组织生死存亡，德鲁克把干部领导力界定为一种把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗并努力实现的能力。我们认为，干部领导力建设，主要关注三个方面：使命感、责任担当和能力建设。使命源自责任，使命驱动责任和能力发展，使命与责任是能力价值创造的前提，同时，能力是使命与责任担当的基石。
干部队伍缺乏使命感就会出现无理想追求，事业心衰减，安于现状，占位不作为，不思进取等问题，久而久之将导致组织活力衰竭，止步不前。干部使命感，不是靠说，要靠做，要从事业发展、组织平台、部门关系、对待自己、对待上级、对待下属、客户价值、合作伙伴、权力赋予、贡献回报等方面体现。
干部责任能够产生组织理性，对于企业而言，责任胜于能力，责任是企业的生命线，对于个人来讲，责任是职业生涯的通行证，每一位干部都应有对客户和组织的责任感。
干部的使命、责任和能力，要落实在企业的领导力模型中。华为领导力九条分为三大模块，九个维度，分别为关注客户、建立伙伴关系、团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作、理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向。
领导力模型在干部招聘任用、培训发展、激励晋升、考核评估等模块都有应用，有效的领导力模型，一般采取定性与定量结合的方式，综合采用现实归纳与未来牵引，以行为事件访谈法为主要建模依据，同时结合企业战略、文化演绎，以及企业相关文件和制度的导读，借鉴优秀企业的领导力模型，最终形成具有企业特点的领导力模型。
当然，领导力模型打造，需要一定的企业规模和管理基础，小规模企业（营收10个亿，人员数量1000人以下），没必要构建完善的领导力模型，仅需要把任职标准明确即可。
细化干部管理权责体系
明确干部角色、干部职位职级、干部领导力模型后，要落实到日常管理中，还需要细化干部管理权责体系。
在企业中，企业的高管、人力资源部、企业大学、各级干部都是干部管理体系的构成部分，承担相应的角色与职责。
干部管理权限一般包括提名、选拔、任免、使用、考核、培养、激励、盘点、退出等权限。干部管理体系的权责分配一般遵循“主官责任、下管一级、差异管理、专业权威”原则。
|
干部管理权限确定原则 1-主官责任：
2-下管一级：
3-差异管理：
4-专业权威：
|
夯实基础线之后，围绕问题导向，干部管理体系可以分为选拔线、激励线、能力线和梯队线，不同的管理条线，指导原则不同，适用场景不同，解决的问题也不同。
